Сергей Сухов: оптимальное решение – это комплексная автоматизация производства

Производительность труда в России даже в самых успешных компаниях до сих пор значительно ниже, чем в странах – промышленных лидерах. Почему для ее повышения не всегда достаточно только лишь покупки нового оборудования и технологий? И чем в решении этой проблемы может помочь высококвалифицированный инжиниринг? Собеседник «Умпро» – генеральный директор ООО «Пумори-северо-запад» Сергей Сухов.

– Сергей Борисович, исходя из вашего опыта сотрудничества с отечественными и зарубежными компаниями, вашего знания ситуации на производствах и здесь и там, как вы оцениваете возможности российских предприятий сравняться в производительности с иностранными?
– Скажем так: нашим предприятиям придется немало потрудиться, чтобы достичь уровня производительности, типичного для далеко не самых крупных и продвинутых европейских, американских или японских компаний. Таких, где внедрены хотя бы отдельные элементы промышленной автоматизации и где производится не конечный продукт, а осуществляется один из промежуточных переделов, выпускаются отдельные узлы и компоненты. Там выработка на человека составляет 200–300 тысяч евро. А у российских компаний этот показатель в среднем – на порядок ниже.

 

– А почему так? Ведь сегодня, после того как в рамках различных ФЦП и поддерживающих проектов вложены огромные средства в модернизацию оте-чественной промышленности, уже невозможно прикрываться технической отсталостью...
– Само по себе техническое перевооружение не решает всех проблем. К примеру, предприятие закупило станок – воплощение самой передовой технологии, оснащенный высокоскоростным шпинделем, с невероятными возможностями ходов по осям и т.д. И тут вдруг выясняется, что этот станок будет 99% времени простаивать, потому что он – однопалетный и на его переналадки уходит слишком много времени. А ведь оборудование приносит прибыль, только будучи задействованным в процессе производства.

 

– А разве на стадии составления техзадания на модернизацию участка нельзя все предусмотреть и подобрать оптимальный вариант оборудования?
– Теоретически – конечно, об этом должны позаботиться и сами заводчане, и консультирующая их инжиниринговая фирма, если к ней обратились за помощью. На практике же всегда присутствуют овраги из известной поговорки. Для поставщика оборудования велик соблазн, не создавая себе лишних проблем, с выгодой для себя продать именно то, что хочет заказчик. Конечно, добросовестные высококвалифицированные технологи в подобных случаях посоветуют заказчику остановить свой выбор на подходящем двухпалетном станке или же, приобретая однопалетный, подумать о том, как пусть не сразу, но хотя бы в обозримом будущем встроить его в автоматическую линию. Правда, это может привести к удорожанию проекта, но если руководство компании умеет просчитывать ситуацию на много шагов вперед, оно сможет правильно оценить пользу таких советов. Приведу пример из практики нашей компании: у нас реализован проект в Волгограде, где заказчик приобрел у нас гибкую автоматизированную систему нашего партнера – компании Fastems. Мы ее внедрили, заказчик сам подключил к ней станки производства Ивановского станкозавода, и эта линия у него прекрасно работает в автоматическом режиме, изготавливает детали для мелкосерийного производства. Заказчик ею полностью доволен и планирует ее и дальше расширять. Но это – частник, привыкший работать в рынке, считать деньги, к тому же там сам руководитель прекрасно разбирается в технологиях. 
А вот предприятия, входящие в гос-корпорации, зачастую ожидают очень многого от закупаемого оборудования, но при этом не всегда обеспечивают условия, в которых от него можно получить наивысшую отдачу, то есть по старинке организовывают производственные процессы и управление ими. И это во многом издержки статуса компаний ОПК, выполняющих ГОЗ: у них нет проблем со сбытом их продукции, но им гарантированы проблемы, если они в указанные сроки не освоят выделенные им в рамках очередной ФЦП средства на модернизацию станочного парка. Вот вам одна из причин дорогостоящих закупок зачастую ненужного оборудования. Сейчас на государственном уровне озаботились проблемой повышения эффективности производства, были приняты соответствующие программы и дорожные карты – и на предприя-тиях ОПК увеличился спрос на автоматизацию, освоение Iean-технологий и т.д. Но это пока тоже в большей степени оттого, что поступила команда сверху, а не от собственного осознания необходимости изменений. 

– И тем не менее как часто ваши заказчики просят не просто поставить оборудование, а помочь отладить в компании эффективное управление производством, обеспечивающее рост производительности? Ведь «Пумори-северо-запад» поставляет в том числе комплексные пакетные решения, включающие управление производственными процессами…
– Для начала давайте определимся с терминами. Ведь что такое производительность? Согласно ее классическому определению, это товар, произведенный работником в единицу времени. Изготовление товара – это вопрос технологий. Организация производственного процесса – это обеспечение того, чтобы необходимые комплектующие, материалы, приспособления, инструменты, управляющие программы – словом, все, что требуется для производства, имелось в наличии и поставлялось в срок. А управление производственными процессами – это некая надстройка, влияющая на эффективность реализации управленческих решений на предприятии. 
Наша область влияния в данном случае – это повышение производительности оборудования, то есть эффективности его использования, и совершенствование организации производственных процессов и управления ими. В наших проектах мы можем, например, регулировать количество работающих в основных и вспомогательных процессах. А также давать рекомендации по эффективной организации их труда.

– А эти рекомендации затрагивают вопросы нормирования труда? Ведь в этой сфере до сих пор у нас на большинстве предприятий преобладают подходы, унаследованные с советских времен и сохраненные в неизменном виде. В результате цеха и склады завалены сверхпланово изготовленными «впрок» никому не нужными деталями, узлами и готовыми изделиями, как правило, бракованными, поскольку в погоне за объемами работники нередко пренебрегают технологией… И как с этим бороться?
– Здесь, казалось бы, можно дать вполне очевидный совет. Однако в реальных производственных ситуациях все бывает не столь просто, как кажется на первый взгляд. Вот пример: в структуре нашей корпорации «Пумори» есть предприятие, которое выпускает вспомогательный инструмент. Продукция очень востребованная, но при этом нерентабельно запускать производство оправок по одной-две штуки, что вполне достаточно для покрытия нужд наших покупателей. И поэтому мы, выполняя заказы наших клиентов в части инструментального обеспечения, вынуждены изготавливать не одну деталь или оправку, а партию минимум из пяти штук, чтобы выйти на рентабельность. Таким образом, мы тоже косвенно оказываемся в типичной для многих предприятий ситуации заложников производственных процессов.

 

– Вернемся к комплексным пакетным решениям. Каковы особенности их внедрения?
– Такие решения легко реализовывать на базе гринфилдов, когда компания создается с нуля и все современные подходы изначально закладываются в проект. Намного труднее так работать с действующим много лет производством, особенно крупносерийным. Здесь приходится ценой огромных усилий преодолевать инерцию их мышления, формировавшегося многими десятилетиями, а также неизбежно задевать конкретные материальные интересы конкретных людей. Типичная ситуация: мы поставили заказчику новый станок, и тут вдруг на предприятии начинают ходить слухи о том, что, мол, это неудачное приобретение, станок не обеспечивает нужную производительность и качество. А потом выясняется, что за этим отторжением стоит мотивация конкретного станочника, не желающего переучиваться, или работника отдела маркетинга, упустившего свой процент от несостоявшейся сделки с другим поставщиком. 

 

– Ну, если такие страсти разгораются из-за одного станка, то можно представить, на какое сопротивление наталкиваются попытки реализовать на предприятии глубокие изменения!
– Конечно! Поэтому, когда речь идет о действующих предприятиях, производственные процессы лучше перестраивать постепенно, начиная от отдельных рабочих мест, участков, цехов, с поэтапным распространением их опыта на остальные подразделения. 

– Как известно, в связи с планируемым снижением объемов гособоронзаказа в российском ОПК начат процесс диверсификации, роста доли продукции гражданского и двойного назначения в общем объеме производства. По идее, у ведущих инжиниринговых компаний в связи с этим должен расшириться фронт работ: предприятия ОПК нуждаются в услугах инжиниринга при создании в своем контуре ориентированных на выпуск «гражданки» подразделений. 
– Я уже давно работаю в промышленности и помню конверсию 1980-х годов, когда предприятия, выпускавшие ракеты, вынуждали производить кухонную утварь. И сейчас у меня есть опасения, что все обернется новым марш-броском на те же грабли. Думается, увеличение доли гражданской продукции целесообразно планировать для предприятий, выпускающих продукцию, которая может иметь двойное применение, как, например, у вертолетостроителей. В этом случае им по большому счету менять у себя на производстве ничего не нужно, достаточно запускать разработки в двух модификациях – для военных и для гражданских целей. Но вот стоит ли того же требовать с предприятий, занятых производством исключительно оборонной продукции? Ведь им для начала придется отвлекать силы и ресурсы на изучение спроса на незнакомых им рынках, разработку непрофильной для себя продукции, и не факт, что их расчеты оправдаются и их продукт будет продаваться на «гражданке». 
Думается, было бы более целесооб-разно создать условия для подъема сегмента промышленности, не входящего в контур госкорпораций ОПК. Таким частным предприятиям, уже подтвердившим свою жизнеспособность годами работы на свободном рынке, нужна поддержка в реализации программ их развития. Благополучно выполнив эти программы и в результате превратившись в передовые во всех отношениях производства, они могут вливаться в пулы аутсорсеров, осуществляющих какие-то промежуточные переделы для корпораций ОПК, а то и своими силами разрабатывать и запускать на рынок продукцию двойного применения. Вот такую диверсификацию можно только приветствовать. 

 

– Кстати, об аутсорсинге и об уже упомянутых здесь недозагруженных высокотехнологичных станках в цехах наших предприятий. В результате создания под эгидой Минпромторга России общегосударственной информационной системы промышленности – ГИСП компаниям стало проще формировать пулы аутсорсеров, и у них появилась возможность через интернет вещей оптимизировать загрузки и делать шеринг оборудования. 
– Пока что мы не наблюдаем на практике широкого использования этих возможностей. Вообще, эта инициатива в чем-то напоминает предпринимаемые еще в советское время попытки бороться с порожними рейсами дальнобойщиков по стране. Попробуйте заставить водителя бесплатно взять попутный груз! Так же и руководитель предприятия, у которого в цехах стоит недозагруженное высокоточное оборудование, рассуждает примерно так: пусть, мол, эти станки большей частью простаивают, но они новые, сервисная служба сдувает с них пылинки, и зачем их изнашивать на сторонних заказах? Конечно, особо выгодные заказы можно было бы взять, но кто такие заказы отдаст на сторону? 

 

– А отчего не отдать, если у аутсорсера заведомо лучшее оборудование для его выполнения?
– Здесь сложная ситуация. С одной стороны, все предприятия озабочены поиском надежных поставщиков, обеспечивающих выпуск продукции нужного качества и в должные сроки. А с другой стороны, получить выгодный заказ предприятиям очень сложно: все стараются избавиться от невыгодных операций, а выгодные оставить у себя, закупив нужное оборудование. Мне известен пример, когда предприятие, никогда не занимавшееся определенными переделами, например зубообработкой, устав от проблем, доставляемых ненадежными поставщиками, было вынуждено организовать эту операцию у себя. При этом, конечно, на заводе понимали, что соответствующее оборудование будет загружено на 10–20 процентов. Стало быть, мы по большому счету упираемся в недостаток культуры производства в России в целом. У большинства наших предприятий нет в достаточной степени обученного персонала, низкий уровень производственного планирования. 

– А чем здесь может помочь инжиниринг? Пожалуйста, расскажите о предложениях компании «Пумори-северо-запад» в этой сфере.
– Оптимальное решение в данном случае – это, безусловно, комплексная автоматизация производства. Что мы под этим понимаем? Прежде всего организацию производства таким образом, чтобы свести к минимуму простои оборудования. Например, наши финские партнеры, компания Fastems, ведущий мировой поставщик гибких производственных систем и других средств автоматизации, имеет девиз, зафиксированный на эмблеме компании: «8 760». Это число, получаемое путем умножения количества дней в году (365) на 24 (число часов в сутках). То есть идея – стремиться к тому, чтобы оборудование работало практически в режиме вечного двигателя. Причем процессы, которые они автоматизируют, – это процессы не крупносерийного производства, а выпуска малых серий и штучных изделий и даже опытно-конструкторского производства. Как известно, для производства любой детали на металлорежущем станке используется заготовка, комплект оснастки, комплект инструмента, управляющая программа. Надо просто сделать так, чтобы комплект оснастки не нужно было всякий раз переустанавливать на станок, чтобы можно было вне станка этот комплект оснастки зарядить заготовкой и поставить его в очередь, а в нужный момент эта деталь пошла на обработку на станок, в котором уже есть комплект инструмента и загружена управляющая программа. А в то время, пока заготовка обрабатывается, готовилась бы к обработке следующая. И эти решения весьма успешно применяются на производстве.
А ведь еще тридцать лет назад отечественные разработки в этой сфере нисколько не уступали зарубежным и в чем-то их превосходили.  В 1980-х годах у нас в ходу были ГАПы (гибкие автоматизированные производства), ГПСы (гибкие производственные системы), они успешно развивались и реализовывались во многих проектах. Но в процессе перестройки большинство таких наработок было утрачено, а весь мир между тем продолжал развиваться. И компания Fastems значительно развила компетенции, наработанные ею в 1980-е годы, продолжала все эти годы совершенствовать свои системы, и сейчас они – в числе самых передовых, прогрессивных в мире. Они объединяют в себе обработку различных типов: в одной системе можно объединить токарную и фрезерную обработку или обработку и хранение комплектующих и готовых изделий, заготовок, оснастки, инструмента. То есть это системы, позволяющие комплексно решать проблемы производительности. Но – только на цеховом уровне с помощью существующей там MES-системы. Вопросы снабжения, логистики, своевременности поставок, планирования и т.д., функции ERP-системы, планирования деятельности производства в целом – это уже задачи другого уровня. 

 

– Кстати, сейчас многие эксперты указывают на то, что автоматизация не должна быть первым шагом в модернизации предприятия – иначе будет хаос. В практике вашей компании бывало, чтобы заказчик просил помощи в автоматизации неготового к ней производства?
– Случалось. Мы в подобных случаях стараемся объяснить клиенту, что, прежде чем автоматизировать участок, необходимо наладить на нем производственные процессы. И здесь очень важно, чтобы руководство предприятия понимало сложность этих задач и всецело поддерживало перемены. Там, где это достигнуто, производство начинает работать эффективно, снижается себестоимость продукции, растет прибыль. У нас есть пример, когда мы внедрили в компании систему, после чего предприятие, выпускающее детали гидравлики, выполнило свою годовую программу за три месяца. После чего стало искать дополнительную загрузку и благополучно нашло ее – и теперь производит эти компоненты не только для себя, но и для сторонних заказчиков. 

– То есть это помогло ему привлечь выгодные заказы?
– Именно! Ведь если заказчик видит у потенциального партнера серьезное производство, оснащенное высокоточным оборудованием, с эффективно отлаженными производственными процессами шансы на то, что он разместит там свой заказ, возрастают кратно. 

 

– Сергей Борисович, мы с вами сегодня беседуем на стенде корпорации «Пумори» на «Металлообработке-2018». Что вы экспонируете в этом году на этой выставке?
– Поскольку мы много работаем с предприятиями не только в плане механообработки, но и в части поставок оборудования для заготовительного производства – раскроя, гибки, резки, изготовления заготовок, мы привезли сюда новый для нас продукт – зачистной станок CMS DMC, который шлифует заготовки после газоплазменного и гидроабразивного раскроя. Это очень важно для предприятий, где делают сварные конструкции, поскольку зачастую ручная обработка кромок после кроя занимает очень много времени. Это продукция наших итальянских партнеров – группы компаний CMS Industries. Еще один вид оборудования на нашем стенде от этих же партнеров – станок гидроабразивной резки CMS Tecnocut. Одно из важнейших для нас преимуществ CMS Industries в том, что они свою продукцию, вплоть до пятикоординатных режущих головок, полностью производят собственными силами, в отличие от большинства европейских брендов. Для нас это очень важно для обеспечения своевременного и качественного сервиса поставленного нами оборудования.
Ведь когда поставляешь продукцию, собранную из компонентов, изготовленных разными поставщиками, то всегда есть риск, что любой из этих поставщиков может либо вовсе исчезнуть с рынка, либо перепрофилироваться. И когда вам через несколько лет понадобятся запчасти, выяснится, что взять их неоткуда. И зачастую специалистам нашей сервисной службы приходится ставить на обслуживаемые станки не те запасные части, что мы получаем от поставщика, а те, которые мы можем поставить максимально быстро, которые есть на рынке. 

 

– Вот яркий пример того, что сегодня сервис для компании-поставщика – это самостоятельный бизнес.
– Да, его роль постоянно растет, и мы уже планируем сервисной службе годовые объемы работ, которые она успешно выполняет. Причем основной заработок ей обеспечивают ремонты – как плановые, так и вызванные поломками оборудования вследствие нештатных ситуаций. И это действительно бизнес. Ведь количество разнообразного оборудования на наших предприятиях увеличивается, а в их штате обычно не хватает универсальных специалистов, способных ремонтировать весь станочный парк предприятия. 

– Сергей Борисович, мы начали интервью с констатации серьезных проблем отечественной промышленности. Подытоживая беседу, что можно отметить из того, что дает надежду на их решение?
– С 2001 года, как я начал работу в «Пумори», я регулярно посещаю различные отечественные промышленные предприятия. И замечаю – в последние годы ситуация изменилась! Предприя-тия переоснастились, там теперь применяются передовые технологические подходы, у менеджмента развивается новое технологическое мышление. И это тот случай, когда количество изменений неизбежно должно перейти в качество. Надо понимать, этот процесс не быстрый и не безболезненный. Конечно, если бы предпринимаемые в последние годы меры государственной поддержки промышленности изначально были нацелены именно на повышение эффективности, мы бы смогли достичь нужных результатов лет на пять – десять раньше. Но и сейчас актуально усилить государственную поддержку частных промышленных компаний, в том числе на стадии стартапов, сделать более доступными субсидии на развитие бизнеса, льготные банковские кредиты.

Версия для печати
Авторы: Светлана Бакарджиева
Разместить ссылку на: 


Добавить комментарий

Автор: *
Тема: *
Код c
картинки: *

Коментарий: