Как качественно повысить производительность труда на машиностроительном предприятии Перейти на повременную оплату – значит, действительно работать в понятной рыночной парадигме

Показатель эффективности труда измеряется отношением показателя ВВП к часам, проведенным населением страны на работе. По данным Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), в Евросоюзе этот показатель несколько лет назад был равен в среднем 50 долларам. В России эффективность труда составляет 25,9 доллара. Для сравнения: в Турции – 31,4 доллара. Первое место в мире по показателю эффективности труда занимает Люксембург – 95,9 доллара. В США показатель равен 67,4 доллара, что в 2,6 раза выше, чем в России.​

В Европе больше всех времени проводят на работе греки и россияне, хотя показатели эффективности их экономик одни из самых низких на континенте. Больше всех в мире работают в Мексике, хотя за час они в среднем «майнят» только 19,5 доллара. Жители Норвегии, наоборот, работают в полтора раза меньше мексиканцев, зато имеют один из самых высоких в мире показателей по стоимости часа труда – 88 долларов.

В России согласно указу президента производительность труда за семь лет до 2018 года должна была вырасти на 50%. Для успешной реализации программы показатель должен был повышаться на 6 – 7% в год. Однако, по данным совета по изучению производительных сил Минэкономразвития России и РАН (СОПС), производительность труда в России, в общем, стоит на месте. Многие эксперты сходятся на том, что для бизнеса в России характерна бессистемность. Эксперты кадровых агентств считают, что стереотипное представление о лени наших соотечественников возникло из-за «неструктурированности» россиян. Работодателей в Европе глубоко поражает, когда наш человек, занятый в их фирме или на производстве, не уходит с работы вовремя, а может продолжать трудиться до позднего вечера. Они видят в этом не трудоголизм, а неправильные ценности. И при этом западных работодателей удивляет склонность россиян не подводить итоги и не сдавать отчеты. В цивилизованной экономике это расценивается как отсутствие всякого представления о деловой культуре.

Производительность труда в России даже в самых успешных компаниях ниже, чем на Западе, в 10 – 15 раз. Зачастую проблему производительности пытаются решить за счет покупки нового оборудования и технологий. Однако опыт показывает, что часто причины неэффективности следует искать вне бизнес-процессов. Основная проблема России в том, что прошло уже три десятка лет работы в рынке, но инерция архаичных производственных отношений сохраняется. Главное, что мешает сегодня росту производительности труда на машиностроительных предприятиях России, особенно принадлежащих государству, — это широкое распространение сдельной формы оплаты труда. На Западе она была ликвидирована еще в 1980-ые годы.

О методах повышения производительности труда беседуют создатель группы компаний «Солвер» доктор технических наук Радислав Бирбраер, сформулировавший основные постулаты инженерного консалтинга, позволяющего возвышать производительность любого машиностроительного предприятия на порядок, и главный редактор журнала «Умное производство» Геннадий Климов.

Геннадий Климов: – В своем послании Федеральному собранию от 1 марта 2018 года президент России Владимир Путин поставил цель вывести российскую экономику на более высокие темпы роста, чем показывает мировая экономика, прибавившая в 2017 году, по оценке МВФ, на 3,7%. Для сравнения: по предварительной оценке Росстата, рост ВВП РФ в 2017 году составил только 1,5%. В послании Путин поставил еще одну ключевую задачу государства: увеличить ВВП на душу населения в 1,5 раза к середине 2020-х годов, что позволит РФ закрепиться в пятерке крупнейших экономик мира. Он также заявил, что рассчитывает на конкретный план действий от нового правительства и Банка России, который обеспечит рост инвестиций до уровня 25-27% ВВП, а также призвал кардинально улучшить деловой климат и обеспечить высочайший уровень предпринимательских свобод и конкуренции. Признав важным источником роста экономики развитие несырьевого экспорта, Путин призвал снять все административные барьеры и создать режим наибольшего благоприятствования для тех компаний сектора, которые работают и выходят на внешние рынки. Экономический блок его программы включает в себя такие цели, как повышение производительности труда, развитие цифровой экономики, развитие малого и среднего бизнеса и поддержка экспорта. В прошлом году по итогам заседания президиума Совета при Президенте России по стратегическому развитию и приоритетным проектам был утвержден паспорт Приоритетной программы «Повышение производительности труда и поддержки занятости». Основная цель программы – реализовать программы повышения производительности труда и поддержки занятости в субъектах Российской Федерации, которые позволят повысить производительность труда на предприятиях-участниках не менее чем на 30 %. Радислав Александрович, насколько, на ваш взгляд, эти планы реалистичны?

Радислав Бирбраер: – Как-то мы решили замерить разрыв в производительности труда между нашими госкомпаниями и сопоставимыми по масштабу зарубежными компаниями, как государственными, так и частными. И что мы обнаружили? Разрыв очень заметный. Есть три его основные причины: технологический разрыв, то есть у нас пока отстают технологии, управленческий — плохо налажены бизнес-процессы и структурный — неэффективна сама структура выпускаемой продукции.

Мы часто говорим, что нам нужны технологии, соответствующие современному уровню. Что это означает? Как определить, действительно ли они соответствует этому современному уровню? Ответ на этот вопрос лежит в сфере оптимизации противоречивых условий. С одной стороны, новые технологии должны обеспечивать высокое качество, уровень которого диктует рынок. С другой стороны, наш продукт должен иметь конкурентоспособную цену. Нет нужды объяснять, что эти два условия часто взаимно исключают друг друга и надо искать компромисс. Но есть еще один критерий: это сроки. Мы должны иметь конкурентные сроки выполнения заказа. Если вы самолет изготавливаете год, а у вашего конкурента цикл производства – полгода, то он будет побеждать в конкуренции.

Геннадий Климов: – Из этого следует, что есть еще один критерий конкурентоспособности: характеристика гибкости производства. Понятно, что всегда можно создать автоматизированное производство, которое будет производить качественную и относительно недорогую продукцию. Но что будет, если потребуется выпускать другую номенклатуру? Сколько времени и средств потребует переналадка производства? Сейчас все заметнее тенденция к уменьшению рыночных партий, скоро все производства будут выполнять, по существу, индивидуальные заказы по индивидуальным требованиям покупателя.

Радислав Бирбраер: – Простой вопрос о выборе современного оборудования трансформировался в сложную управленческую задачу, в которой надо найти оптимум между многими параметрами. Мы долгое время считали, что все двери в мире открыты, все можно купить и не очень нужно заниматься промышленными технологиями. А теперь, когда мир изменился, введены различного рода санкции, мы понимаем, что нужно развивать собственные критичные технологии, иметь компетенции в ключевых технологиях. Происходит переоценка ценностей. Догонять непросто, хотя последние несколько лет ускорение на этом направлении стало заметно.

Геннадий Климов: – У меня есть единственное уточнение: не надо стремиться работать на всем спектре возможных технологий, – быть лидером везде невозможно. Но мы должны иметь свой набор ключевых технологий, с которыми мы выходим на мировые рынки и стремимся к мировой гегемонии. Любая экономическая система всегда стремится к экспансии. Это закон рыночной экономики.

Радислав Бирбраер: – Еще одним ключевым направлением в дорожных картах повышения производительности труда на предприятиях должна стать тема организации производства. У нас очень любят говорить о бережливом производстве. Но что такое бережливое производство? Когда Toyota кратно повысила на своих заводах производительность труда везде, где смогла: выгребла издержки сначала «экскаватором», потом «лопатами», потом «совочками» – боролась за доли процента производительности, — вот тогда у них сложилось бережливое производство. То есть, это совочек, которым можно что-то подчистить там, где относительный порядок. А нам в России показалось, что этим совочком мы можем сделать работу экскаватора. В наших производствах залежи проблем, которые нужно пластами выковыривать и менять старые организационные принципы на новые.

Когда стоит задача роста выпуска продукции, то в первую очередь следует пытаться решать ее уже существующими ресурсами (оборудованием и персоналом). Нужно искать резервы в организации процессов. Поверьте, они всегда там есть. И уже нарастив выпуск продукции, получив дополнительные объемы продаж, обеспечив реальный рост доходов и производительности труда, в случае нового расширения производства вы можете задуматься о новых станках и технологиях. Это просто здравый смысл в условиях рынка. Но на практике во многих наших предприятиях, сохраняющих еще традиции планового нерыночного хозяйства, как только появляется перспектива роста спроса на продукцию, тут же рассматриваются проекты, связанные с приобретением нового оборудования. А это и рост численности персонала, рост производственных затрат, и инвестиции серьезные — а производительность фактически не увеличивается. Поэтому вначале должен быть организационно-технологический аудит.

В чем часто причина недоиспользования ресурсов оборудования на предприятиях машиностроения? Наиболее важная — устаревшая форма оплаты труда. Весь мир еще в конце восьмидесятых годов ХХ века перешел на повременную оплату труда, отказавшись от сдельной. Одной из последних, кстати, была компания IBM. А у нас до сих пор в основном используется именно сдельная оплата труда, которая была введена еще в советское время.

Сдельная оплата удобна производственному менеджменту. Но она несет огромные производственные издержки, вносит хаос в организацию труда. Это только кажется, что она стимулирует производительность труда. Сложное машиностроительное производство – это сетевая структура, где движутся несколько сотен тысяч деталей, проходя различные стадии обработки. У каждой детали свой маршрут и свой цикл производства, своя технологическая партия, свой срок поступления на сборку. И мы управление этим сложнейшим процессом по существу отдали рабочим, которые делают в первую очередь наиболее «дорогие» детали, заинтересованы в укрупнении партии, чтобы больше заработать. Часто в этом заинтересованы и цеховые матера, так как план измеряется валовыми показателями. Весь это хаос приводит к росту незавершенного производства, запасов на складах, дефициту материала и срыву графиков выпуска конечной продукции. Это цена наших иллюзий по поводу сдельной оплаты труда.

Понятно, что для того, чтобы ввести повременную оплату труда, нужно, например, правильно планировать, и за это должен отвечать менеджмент, а не рабочий. Это требует совершенно иных цифровых моделей, контроля, алгоритмов планирования, диспетчеризации «узких мест». А также – совершенно другого уровня организации производства и компетенции менеджмента. В этом главный ресурс повышения производительности труда на промышленных предприятиях.

А если я не умею правильно планировать производство, то, чтобы скрыть это неумение, легче всего использовать сдельную оплату труда, делегируя ответственность вниз. И это делегирование сверху вниз упирается в рабочего. Вот ты, парень, бери и зарабатывай свою зарплату. Ты отвечаешь теперь и за себя, и за экономику нашего предприятия. Как он ее зарабатывает? Каждая деталь, которую он делает, оценивается нормо-часами. Произвел детали — заработал за месяц 180 нормо-часов. А нормо-час стоит, например, двести рублей. И ты можешь точно посчитать, сколько заработал, — 36 тысяч рублей. Нормо-часы — это фактически часы, которые директивно разрешено затратить на выполнение операций по изготовлению деталей. Будет ли рабочий заинтересован в том, чтобы уменьшить эти нормо-часы, выполняя определенную технологическую операцию? Нет! Наоборот, он сделает все для того, чтобы время, которое «привязано» к этой детали, было не меньше, а больше.

Поэтому параллельно с переходом на повременную оплату труда должны быть обязательно созданы и внедрены новые технологии и сопутствующие им новые нормативы времени выполнения производственных операций (и машинных, и ручных). Эти новые нормативы времени должны стать достоверной основой производственного планирования. Здесь должна работать такая жесткая парадигма: нет новых нормативов на основе новых технологий – нет и самих новых технологий(!).

Геннадий Климов: – И при этом предприятие еще вынуждено держать штат нормировщиков для определения нормативов времени, которые должны обеспечить определенный уровень зарплаты. Причем часто эти старые нормативы далеки от оптимальных временных затрат. Если машинное время нормировщик может как-то вычислить, то время вспомогательных операций, которое часто превышает машинное время, – это всегда компромисс между «хотелками» рабочего и нормировщика. Потом эти недостоверные нормы времени попадают в техпроцессы, являющиеся основой для компьютерных ERP (Enterprise Resource Planning). Какой смысл в этих системах высшего уровня, если на входе – данные, полученные в результате «терок» между рабочим и нормировщиком? Программные пакеты, реализующие правильные алгоритмы ERP, теряют смысл. Хаос порождает сама архаичная система оплаты труда заводских рабочих.

Радислав Бирбраер: – Чрезвычайно важно для повышения общей эффективности производства иметь объективную информацию о том, как реально загружено работой существующее оборудование. Тем более, за последние пятнадцать лет многие предприятия приобрели достаточно много нового оборудования. Этот контроль достигается аппаратными средствами, сейчас мы выводим на рынок наши производственные навигаторы «Навиман», одна из функций которых – как раз контроль реальной загрузки и оборудования и персонала (в том числе, вспомогательного). Но ключевым моментом является все же переход на повременную оплату труда рабочих. Проблема-то извне кажется небольшой. Есть повременная оплата, есть сдельная. Вы приходите к начальнику, говорите: «Повременная лучше. Переходи на повременную». Он вам верит и дает добро на изменение системы оплаты труда. Но любое производство – очень сложная инерционная система, в которой очень трудно что-то поменять. Люди держатся за свои привычки, им кажется, что изменения создают угрозы лично для них. Без особых методик трансформировать сложившуюся годами организацию производства часто практически невозможно.

Когда производство не справляется с выпуском заданного количества изделий, сотрудники начинают убеждать директора или владельца компании убрать эти мифические сдельные нормо-часы. Представляют расчеты, начинают нормо-часы соизмерять с ресурсом работы оборудования. И выясняется, что якобы оборудования не хватает. Предприятие покупает новые станки, набирает новых рабочих. А на выходе получает потерю времени, снижение реальной производительности. То есть, увеличили основные средства – ухудшили экономические показатели компании.

А переход на повременную оплату — это другая стезя, это опора на достоверное планирование. В этой системе мастер цеха должен четко довести до рабочего план: за восемь часов необходимо сделать столько-то и таких-то деталей. Не больше и не меньше. Лишние детали никому не нужны – это прямые убытки. Это должно сидеть у всех в головах: от руководителя до рабочего. Но тогда и ответственность за то, что рабочему правильно спланировали работу, лежит на менеджере и компьютерных системах, которыми он пользуется. Начальник цеха, мастер в цехе должны проконтролировать выполнение графика, причем, на критических маршрутах, которые влияют на срок выпуска конечной сборки. Тогда ответственность уже поднимается на более высокий уровень. Повременная система оплаты труда вынужденно приведет к оздоравливающим переменам в организации производства. Потребует внедрения современных систем управления экономикой предприятия.

Геннадий Климов: – К тому же сегодня существует много методик и алгоритмов оптимизации производственных процессов. Бурно развиваются Биг Дата, нейросети… Существуют такие производственные доктрины, как, например, «теория ограничений Элиаху Голдратта»…

Радислав Бирбраер: – Мы попытались на одном очень серьезном предприятии внедрить метод теории ограничений автора книги «Цель» Элиаху Голдратта. Автор книги «Цель» Элиаху ГолдраттЭто когда ты явно управляешь производственным потоком и весь поток ориентируется только на своевременное исполнение заказа. Когда на этом предприятии в течение двух месяцев так поработали, обнаружили, что на предприятии выпускается в том числе продукция, привязанная к заказам, которые вообще уже давно никому не нужны. Детали и узлы, на изготовление которых тратятся материалы и время, за которые рабочие получают зарплату, банально отправляются на склады, где просто лежат в ожидании лучших времен. Не верите? Это часто обычная практика на наших гигантских заводах, где в цехах движется огромное количество материалов, деталей, узлов. Их так много, что контролировать это никто обычными методами не в состоянии. Директор того завода мне говорил: «Если вы внедрите систему, мы вам памятник поставим». Но мы так и не смогли побороть инерцию и сопротивление коллектива. Ведь как работает логика в сдельной оплате: рабочий, которому нужна зарплата, нагоняет нормо-часы, мастер тоже понимает, что если рабочий нормо-часы не выработает, то не получит привычную зарплату и может уволиться. Мастер начинает придумывать ему работу, которая может быть совершенно не связана с оперативными заказами, — пусть, мол, поработает на склад. Это увеличивает незавершенное производство, замораживает все больше и больше средств предприятия. Между тем производить в условиях рынка продукцию, которую никто даже не собирался продавать, – это абсурд. А перейти на повременную оплату — значит, действительно работать в понятной рыночной парадигме. Если есть подтвержденный заказ, нужно спланировать его исполнение, сделать его вовремя, для этого нужно ровно столько-то ресурсов, не больше и не меньше. И платить нужно за то, что будет продано на финише производственного потока. Как только мы перейдем на повременную оплату, выяснится, что деталь можно делать не десять часов, а три часа. Что станков у нас даже избыток, да и некоторые рабочие должности можно сократить. Соответственно, производственный план можно делать не ста рабочими, а тридцатью.

Когда в приведенном мной случае из производственной жизни выяснилось, что куча продукции делается на склад и не востребована, привлеченные консультанты от Голдратта сказали: «Мы выходим из проекта до тех пор, пока у вас мотивация не будет поддерживать современные методы управления». Запад перешел к повременной оплате тогда, когда их менеджмент понял, что можно планировать и контролировать производство, увязав с этими процессами мотивацию труда. А сейчас на большинстве отечественных заводов революции в управлении производством не происходит. Просто нарастили вычислительные ресурсы, появились суперкомпьютеры в центрах обработки данных и мобильные устройства на рабочих местах, но качественного прорыва в организации производства не произошло. А все могло бы быть иначе.

Радислав Бирбраер показывает принцип работы стендов для сборки трубопроводов авиационных двигателей

Геннадий Климов: – Самое удивительное, что доказывать такие прописные истины нужно в условиях грядущей цифровой экономики, где датчики в состоянии контролировать огромное количество параметров, когда повсеместное распространение приобретает «интернет вещей», нейросети, элементы искусственного интеллекта, когда многие уже отказались от бумажных чертежей и переходят к 3D-проектированию, когда CAD/CAM создал основу цифровых фабрик. Когда, в конце концов, появились технологии «умных контрактов», открывающие фантастические возможности по построению систем мотивации труда, увязанных с конечными результатами эффективности всего предприятия.

Радислав Бирбраер: – В первую очередь мы сейчас говорим о цифровизации, о цифровой экономике. Как только на Западе в 80-ые годы ХХ века появились вычислительные системы планирования и контроля за производством, там пришли к выводу, что повременная оплата стала более эффективной. Уже тогда можно было рассчитать исполнение производственных заказов при минимальных затратах времени и ресурсов. Здесь «рассчитать» — ключевое слово. Системы управления российскими предприятиями в большинстве своем затрагивают традиционное управление финансами, запасами, персоналом (то, что было реализовано еще 30 лет назад), а реализованных ИТ-проектов по управлению машиностроительным производством в России почти нет. Хотя справедливости ради надо признать, все же «лед тронулся» на базе отечественной ERP «Галактика». Система планирования и контроля должна спуститься на уровень каждого рабочего места. Экономика растет именно оттуда, резервы эффективности и роста производительности именно там. Мы готовы поднять производительность на порядок на предприятиях машиностроения, но нужны комплексные изменения, прежде всего, в мотивации труда.

 

Геннадий Климов: – Большинство предприятий машиностроения в РФ за последние годы существенно обновилось, в том числе парком станков с ЧПУ и роботами. Созданы достаточно качественные программные комплексы для подготовки программ числового управления оборудованием. Но вся эта цифровая настройка базируется на фундаменте производственных архаичных отношений, которые сложились еще в середине прошлого века. Я согласен, что это главный конфликт и главная проблема, тормозящая развитие индустрии.

Радислав Бирбраер: – Что такое коэффициент загрузки для станка? Станок, который «включен в розетку» две смены, должен работать шестнадцать часов. Реально он работает на выпуск продукции, например, восемь часов. А в жизни бывает еще меньше. Если он будет работать шестнадцать часов, как ему положено, то даст продукции в два раза больше при том же количестве персонала (не стоящего возле станка, а работающего на нем). Станки с ЧПУ обмануть трудно. В производстве самыми дисциплинированными элементами являются станки с ЧПУ и роботы. То есть за время, за которое снимается стружка, теперь отвечает компьютер станка. Как можно растянуть время на изготовление детали? За счет того, что, когда машина остановилась для переналадки, оператор руками должен что-то долго устанавливать, крутить, налаживать… Эти системы переналадки — такой черный ящик, который позволяет очень сильно увеличить нормо-часы. Приведу еще один пример из практики. На предприятии проводили ревизию одного из проектов техперевооружения. Надо было понять, требуются большие средства на закупку нового станочного оборудования или нет. Провели анализ и выяснили, что по проекту загрузка существующих станков — восемьдесят процентов. Выходило, что для роста программы производства обязательно нужны, как считали специалисты завода, значительные инвестиции в новое оборудование.

Тогда наши инженерные консультанты предложили повысить производительность существующего оборудования. Несмотря на скепсис многих заводчан, нам разрешили сделать это силами именно наших специалистов. Выяснилось, что вместо того, чтобы часами заниматься переналадкой ключевых станков при переходе с одной детали на другую, можно применить технологическое решение, сводящее эту работу к 10 минутам (изготовив для этого специальные приспособления). В результате оказалось, что всю программу производства было возможно осуществлять на существующем оборудовании. И тут возникает ситуация конфликта как с начальником цеха, так и с рабочими, которые на все эти новшества никак не мотивированы. Насколько мне известно, какую-то часть предложенной нами технологии там все же применили. Хотя, конечно, если бы сократили часть рабочих, а оставшимся подняли бы зарплату хотя бы на двадцать процентов, уже был бы толк. Продукция на выходе стала бы дешевле и конкурентоспособней. Но над нашими промышленниками довлеют стереотипы советского прошлого.

Геннадий Климов: – Это вообще проблема нашей страны, что многие рабочие места превращены в собес. Это характерно не только для производства. Например, многие сотрудники в госорганах просто не нужны, но их держат, чтоб не создавать лишней безработицы. А с другой стороны, многие инвестиционные проекты тормозятся из-за невозможности найти сотрудников. Поэтому у нас ВВП на одного работающего ниже показателей в развитых странах.

Радислав Бирбраер: – Мы начали разговор с того, что нам необходимо организационно и технологически догнать развитые страны. Но если мы будем догонять с мыслью, что нам обязательно надо загрузить работой всех(!) наших рабочих, – ничего не произойдет. Это тупиковый путь. Надо двигаться вперед. Цифровая экономика позволяет контролировать работу конкретного станка не раз в квартал и не на диспетчерских совещаниях разбираться, почему он целый месяц простаивал, а делать это в реальном масштабе времени. Мы сейчас общаемся с Петербургским тракторным заводом, который выпускает знаменитые трактора «Кировец». И, как выяснилось, завод буквально за несколько лет поднял свою долю на внутреннем рынке с четырнадцати до семидесяти процентов. В том числе за счет качественной системы мотивации, построенной на абсолютно рыночных принципах. В начале своей работы нынешний директор собрал экономистов и задал вопрос: «Смотрите, ребята, такая деловая игра. К вам пришел заказчик и готов купить трактор за сто рублей. У вас реально девяносто рублей стоят материалы, десять рублей — это реальная зарплата. А себестоимость трактора по вашим «котловым» расчетам — сто двадцать рублей. Вы будете продавать трактор?» Они говорят: «Нет, конечно, у нас же себестоимость сто двадцать, а заказчик готов платить только сто». Директор говорит: «Понял. То есть, если заказчик платит вам сто, вы на девяносто купите материалы, а десять рублей останется, чтобы вам заплатить зарплату, то вы откажетесь от сделки, поскольку видимые потери составят двадцать рублей. Но вот заказчик ушел, а вы реально зарплату в десять рублей все равно платите, потому что людей вы не сократили. Только вы платите из собственного кармана, а не из его ста рублей». После этого директор разобрался с себестоимостью и системой продаж. Ввел правильную мотивацию на производстве. Для меня это один из ярких примеров, когда я увидел, как работает правильная экономика. Я не думаю, что везде, где хозяином является государство, невозможно это сделать. Возможно.

Мы создали специальную систему цифрового мониторинга НАВИМАН. Любая остановка оборудования фиксируется в цифровом облаке. Оператор, используя меню, сигнализирует о причине остановки. Потом эти причины анализируем и, например, формируется вывод: «У вас станок не обрабатывал деталь, потому что прогрев шпинделя происходит недопустимо долго. Вы купили современный станок, ему двадцати минут прогрева достаточно». Так устраняются организационные причины простоев. Заносятся в специальную матрицу потерь. Потом туда вносятся мероприятия, которые нужны для того, чтобы эти потери снизить или убрать вовсе. Так уходят организационные потери. Дальше потери мигрируют в так называемую желтую зону: станок остановлен, потому что идет переналадка. Мы придумали механизм, который назвали навигацией. Выбираем эксперта-оператора, надеваем ему очки, в которые встроена камера. И всю работу, которую он делает, эта камера снимает. После этого с помощью специального программного обеспечения видеоряд разбивается на отдельные шаги. Шаги загружаются в библиотеку системы. И когда в следующий раз рабочий делает то же самое, к нему инструкция приходит в виде дискретных шагов с конкретным временем. По существу, это новая форма цифровых технологических процессов, которые пришли на смену бумажным носителям. К тому же, используя принципы теории ограничений, мы следим за так называемым буфером опозданий. На каждом шаге у рабочего есть наглядная информация, насколько он опаздывает к точке финиша процесса обработки. Если статус красный, он значительно опаздывает, зеленый — все делает вовремя.

У нас такая история была. Есть такая операция – смена кулачков. Кулачки – это приспособления, которые зажимают деталь. На их смену по старым нормативам закладывалось двадцать пять минут. Надеваем очки – и укладываемся в пять минут. Взял, поставил, все! И так по каждому шагу. Ясно, что часто переналадка вместо трех часов превращается в час или полчаса. Таким образом, часто добиваемся роста загрузки оборудования на двадцать-тридцать процентов при той же численности персонала. Вот вам и рост производительности!

Есть еще один интересный момент в отечественном машиностроении. На госпредприятиях примерно пятьдесят процентов парка – это универсальное старое оборудование, где недопустимо низкая производительность труда. Но есть и современное оборудование с ЧПУ. Мы можем поднять его загрузку на двадцать – тридцать процентов и перенести на него продукцию с универсальных станков. Это выход в ситуации, если не предвидится рост заказов. Это огромный экономический эффект оттого, что мы уберем, как класс, старое, изношенное оборудование. Да и отправим на заслуженный отдых людей, которые рядом с ним стоят. Можно это сделать? Можно и нужно. Итак, первое – это технологии, второе – организация, контроль, правильное планирование ресурсов, загрузки ресурсов. Третье – автоматизация, роботизация. Хотя надо понимать, что тотальная роботизация возможна тогда, когда есть удобные для нее производственные задачи. Но в качестве альтернативы, наблюдая за действиями человека, мы через цифровые инструкции можем «роботизировать» действия человека. Цифровизация позволяет нам управлять более жестко действиями человека внутри производства. Именно человек – самое ненадежное звено в современном производстве, который и вносит ошибки.

Геннадий Климов: – Я как человек, занимающейся информацией, созданием технологий проектных хабов, считаю, что самым важным в созданных вами Навиманах является возможность накопления больших данных обо всем, что происходит вокруг и внутри предприятия. Учитывая достижения в сфере нейросетей и других элементов искусственного интеллекта, можно сказать, что мы стоим на пороге создания совершенно иных производственных умных систем, способных выполнять индивидуальные заказы и оптимальными параметрами качества и цены и к тому же точно в срок. И базой этого нового индустриального уклада будут ваши Навиманы, которые, по существу, поддерживают коммуникации между людьми и машинами.

Мы не затронули еще один фактор повышения производительности машиностроительных предприятий – неэффективность самой структуры выпуска продукции. Недавно я посетил дизайнерский хаб Владимира Пирожкова, всемирно известного промышленного дизайнера. Он работал с фирмой Citroеn с 1994 года. Его первым творением стал рестайлинг модели Xantia X2, C5, концепт-кар C3 Lumiere и другие модели. С 2000 года Владимир – старший дизайнер в дизайн-центре Toyota в Ницце. Он участвовал в создании моделей Yaris, Corolla, Auris, Avensis, IQ, RAV4, а также концепт-каров MTRC и UUV. С 2007 года по приглашению Германа Грефа, тогда еще министра экономического развития и торговли, Владимир работает в России.

Мы говорили о том, что стране для развития необходимо много центров промышленного дизайна, которые бы создавали промышленные образцы будущего. Особенно это актуально в свете задач по конверсии военной промышленности. За последние годы построено много заводов и некоторые в будущем будут недогружены из-за перегруженности армейских складов. И что делать с предприятиями, с огромными коллективами, которые, кроме бомб и пушек, ничего не умеют делать? Произведут они что угодно, но чтобы для них спроектировать что-то нужное рынку, создать спрос, (а только так можно осуществлять экспансию на мировые рынки), – нужен особый склад ума. Нужны особые интеллектуальные хабы дизайнеров и даже футурологов с особой творческой средой, объединяющей ученых, инженеров, творческих людей самых разных направлений, оснащенные особыми технологиями производства опытных образцов. Здесь и компьютеры, и 3D-принтеры, и лазеры, и много еще чего… Все это Владимир мне показал. У него есть бункер в центре Москвы под землей, оборудованный по самому последнему слову техники для проектирования и дизайна. Здесь много чего сейчас происходит. Создаются автомобили, которые скоро будут летать по небу, здесь готовятся печатать на 3D-принтерах человеческие органы, здесь делают специальные шлемы, которые позволяют без слов обмениваться мыслями с любым человеком на земле и при этом не имеет значения, на каком языке вы говорите. Таким образом, мир становится единым. Это будущее, которое мы рождаем своими мечтами.

...А начинать нам все-таки нужно с решения казалось бы простой, но одновременно очень сложной экономической и социальной задачи: отменить архаичную сдельную оплату труда.

ОТ АВТОРА:

Занимаясь разработкой теории длинных социальных и экономических циклов как инструмента экономических прогнозов, мне пришлось научиться читать древние книги шумерской цивилизации. В них оказалось много ответов на наши сегодняшние вопросы. Например, там есть такое понятие – «farvar». Это термин, характеризующий «опрокидывание сознания», когда развитие становится порядком, а порядок – развитием.

Я думаю, что этот термин мы должны применить в теории умного производства. На практике это означает, что создатели умных производств должны одновременно решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи. С одной стороны, мы должны создавать производственную систему, ориентированную на непрерывный поток изменений и улучшений, а с другой стороны, необходимо обеспечивать накопление лучших производственных практик, сохранение инженерных школ, традиций, опыта.

Эти задачи становятся особенно актуальными в условиях нарастания миграционной подвижности населения, глобализации. Стоимость производственного бизнеса столь велика, что требует наличия специальных систем, которые бы не позволяли ему разрушаться при увольнении значительного количества персонала. Такое сокращение персонала может происходить по самым разным причинам, в том числе из-за экономических кризисов. Как решить эту проблему?

В машиностроении происходят значительные изменения. Появилась 3D-графика, системы компьютерного проектирования технологий и программ ЧПУ, системы планирования и диспетчирования. Но, к сожалению, во многих случаях наши производственные рабочие, мастера, начальники цехов по-прежнему пользуются бумажными документами, чертежами и технологиями. Это выглядит анахронизмом. Самой жизнью был продиктован запрос на новые устройства, которые бы позволяли иметь доступ к архивам документации, производственным планам и отчетам, технологическим инструкциям, картам наладки.

Новые устройства открыли и новые возможности. В том числе возможность осуществлять, – если говорить в терминах нормировщика, – непрерывную «фотографию рабочего дня». А также возможность накапливать статистику по операциям, по станкам, по персоналу. Производственная система после появления в цехах навигатора HNC (Human Numerical Control), созданная командой доктора технических наук Радислава Бирбраера, становится совершенно прозрачной для всех уровней управления. Это уже умное производство, которым можно реально управлять.

Итак, можно уточнить понятие «умное производство». Это производство, построенное на принципе «farvar», то есть в нем гармонизированы системы, обеспечивающие непрерывный поток изменений, улучшений, приспособлений к новым обстоятельствам и требованиям рынка, с производственными системами, которые обеспечивают непрерывное накопление и сохранение лучших производственных практик, инженерных решений, методик маркетинга и взаимодействия с персоналом. Таким образом производственный порядок генерирует прогресс, а прогресс генерирует порядок. Это и есть главный принцип умного производства – «farvar».

 

Справка: Радислав Бирбраер, доктор технических наук, первый в мире сформулировал понятие «Умное производство». Он создал эффективную методологию инженерного консалтинга по модернизации машиностроительных предприятий и на практике реализовал более 700 индустриальных проектов в разных странах. Соратник доктора философии Бар-Иланского университета Элияху Моше Голдратта, теоретика промышленности и создателя теории ограничений.  Бирбраер Радислав еще в 80-х годах ХХ века первым в СССР стал применять на практике новые методы расчета тяжелых механических прессов на базе МКЭ (методов конечного элемента), что впоследствии привело к созданию современных компьютерных систем для проектирования CAD. В середине 1990-х годов он создал компанию инженерного-консалтинга Солвер, ставшую за следующие четверть века национальным лидером в сфере инжиниринга. Компания Солвер является законодателем мод в сфере проектирования и строительства современных машиностроительных предприятий, технологического аудита, осуществления программ модернизаций.  Радислав Бирбраер - идеолог компании Солвер, которая стала глобальным интегратором, объединяющим в проектах мировых производителей оборудования и создателей IT-программ из Японии, Германии, Италии, России, других стран.  Четвёртая промышленная революция (The Fourth Industrial Revolution) — массовое внедрение киберфизических систем в производство (Индустрия 4.0) во многом была подготовлена многолетней деятельностью Радислава Бирбраера и его команды.

 

Версия для печати
Авторы: Геннадий Климов, главный редактор журнала «Умное производство»
Разместить ссылку на: 


Добавить комментарий

Автор: *
Тема: *
Код c
картинки: *

Коментарий: