Создать пул победителей – такую задачу ставит перед собой НПО Конверсия


Создание в июне этого года совместного предприятия Госкорпорации Ростех и Внешэкономбанка «НПО Конверсия» было востребовано и потому ожидаемо. В связи с предстоящим снижением объемов гособоронзаказа российскому ОПК предстоит диверсификация. Государством ставится задача к 2030 году предприятиям оборонной промышленности довести долю продукции гражданского и двойного назначения в общем объеме производства с сегодняшних 16,4% до 50%. Для ее успешного решения потребуется обеспечить финансирование диверсификационных проектов, трансфер перспективных технологий оборонных предприятий в гражданские сегменты и продвижение высокотехнологичной гражданской продукции на рынках. Для этого, в свою очередь, необходима поддерживающая инфраструктура - институты развития и партнерские организации. Одной из таковых и стало «НПО Конверсия», созданное на базе объединения дочерней компании Ростеха Национального центра информатизации (НЦИ) и Федерального центра проектного финансирования (ФЦПФ) Внешэкономбанка. Основные задачи «НПО Конверсия» – вовлечение предприятий ОПК в процесс конверсии, выявление потребностей рынка и поиск возможностей для продвижения и реализации их гражданской продукции, содействие в привлечении финансирования для конверсионных проектов и внедрении экосистемных проектов, в том числе «Промышленного интернета».

Собеседники «Умпро» – генеральный директор «НПО Конверсия» Сергей Астафуров и заместитель генерального директора компании Олег Попов.

– Поскольку начатый сегодня процесс – уже не первая конверсия, которую переживает отечественный ОПК, возникает вопрос: каковы гарантии того, что он не повторит предыдущий печальный опыт? Что на выходе не будет новых «сковородок из титановых сплавов», а будет высокотехнологичная, конкурентоспособная продукция, востребованная как на внутреннем, так и на внешних рынках?

Сергей Астафуров, генеральный директор «НПО Конверсия»Сергей Астафуров:

– Думаю, гарантия тому – принципиально иной подход по сравнению с тем, что мы помним по 1980-ым – 90-ым годам. Он не носит характер кампанейщины, когда ставятся изначально нереализуемые задачи и нереальные сроки. В нашем случае срок вполне реалистичный – осуществить глубокую трансформацию оборонного производства требуется до 2030 года. Кроме того, мы учимся на предыдущем негативном опыте, и мы знаем, куда нельзя ходить и что нельзя делать, чтобы не повторить ошибки прошлого. Например, сейчас уже никто в контуре ОПК не будет работать «на склад», так как финансирование абсолютного большинства проектов по внедрению новых технологий или совершенствованию технологий по выпуску гражданской продукции будет осуществляться на возвратной основе. Ни один банк, не видя ясных перспектив возврата средств, не подставит финансовое плечо. А это значит, что сбыт должен быть гарантирован конкурентоспособностью продукции.

– Каковы наиболее перспективные рынки, где у предприятий ОПК есть компетенции и конкурентоспособные технологии двойного применения?

Сергей Астафуров:

– Энергетика, тяжелое машиностроение, автопром, медицинская техника, радиоэлектроника, производство сельхозтехники и гражданский сегмент космоса.

– Насколько у нас учитывается мировой опыт в плане конверсии? Ведь на Западе в свое время тоже через нее прошли. И теперь военно-промышленный комплекс передовых стран изначально ориентирован на развитие технологий двойного применения.

Сергей Астафуров:

– Мы как раз сейчас подробно анализируем опыт корпорации «Боинг», других американских и французских авиакомпаний, которые уже прошли через этот этап и сегодня успешно сочетают производство продукции как военного, так и гражданского назначения. Этот опыт мы изучаем с точки зрения адаптации их лучших практик к нашим реалиям. Полученный на выходе обобщенный материал будет доведен до руководства компаний ОПК. Это, кстати, задача не только «НПО Конверсия», но и всех институтов, вовлеченных в реализацию программы диверсификации производства.

– А какие это институты? Есть ли среди них финансовые?

Сергей Астафуров:

– Конечно. У нас стоимостной разброс проектов диверсификации – от 50 миллионов до 100 млрд. рублей. Необходимо использовать все существующие возможности их финансирования. В их числе – партнерство с Фондом развития промышленности. ФРП запустил специализированную кредитную линию «Конверсия». В рамках форума БИОТЕХМЕД мы подписали с ФРП соглашение о сотрудничестве. Конверсионные проекты будут кредитоваться в соответствии с условиями программы «Конверсия» – на первые три года ставка заемного финансирования составит 1%, на последующие годы – 3%. Сегодня это наиболее привлекательная ставка на рынке. Кроме ФРП активными участниками процесса диверсификации выступают Внешэкономбанк, Агентство технологического развития, Промлизинг, Российский экспортный центр, РВК, АСИ.

– Каких ресурсов и компетенций сейчас больше всего не хватает компаниям ОПК для конкуренции в гражданском сегменте? Можно ли будет рассматривать «НПО Конверсия» как своего рода центр этих недостающих компетенций?

Сергей Астафуров:

– Основная проблема – отсутствие у большинства этих компаний опыта работы в условиях рынка. Более подробную картину мы получили по результатам проведенного в апреле этого года исследования агентства АТР. Оно выявило серьезную нехватку у предприятий ОПК компетенций в сфере маркетинга и инжиниринга. Чтобы быть конкурентоспособным в гражданском сегменте, надо научиться многому: анализировать потребности рынка, выявлять на нем ниши для себя, следить за изменением спроса, адаптировать свои технологии под новые требования, строить финансовую модель, соответствующую требованиям рынка, разрабатывать бизнес-планы, стратегии продвижения гражданской продукции на рынках, организовывать ее постпродажный сервис и обеспечение заказчика запчастями. Предстоит значительный объем работ, как по обучению участников процессов организации гражданского производства и выпуска продукции двойного назначения, так и по переформатированию, изменению организационной структуры предприятий ОПК с выделением специализированных гражданских дивизионов. В ряде компаний, входящих в Госкорпорацию Ростех, эта работа уже ведется: подразделение по выпуску гражданской продукции создано на «КАМАЗе», в ОДК выделен дивизион, который занимается производством турбин для гражданских нужд. Аналогичные процессы, вероятно, будут проходить и в других крупных холдингах ОПК. Это непростой, и даже болезненный процесс, но он неизбежен.

Что касается «НПО Конверсия» – вы правы, мы себя позиционируем как Центр компетенций по аналитике, маркетингу, проектному управлению, консалтингу, промышленному дизайну для всех оборонных предприятий.
Подписание соглашения между НПО Конверсия и Фондом развития промышленности в рамках конференции БИОТЕХМЕД. Фотограф Антон Тушин

– Один из приоритетов стратегии инвестиционной деятельности вашей материнской организации – Внешэкономбанка - создание и выделение гражданских производств в технологических парках. Эта работа уже начата?

Сергей Астафуров:

– На данном этапе – нет. Технопарк предполагает формирование уже самостоятельных образований, а для предприятий ОПК это слишком большие риски, поскольку зачастую одно и то же оборудование будет использоваться для производства как продукции военного назначения, так и гражданских товаров. Разделить их пока очень сложно. Хотя уже есть единичные примеры такого подхода, но массового характера он пока носить не будет.

– Какие услуги уже сейчас оказывает «НПО Конверсия»?

Олег Попов, заместитель генерального директора «НПО Конверсия»Олег Попов:

– Наша компания – многопрофильная, с широким перечнем многоплановых задач, под решение которых формируется ее продуктовый портфель. Одна из основных услуг, которые мы будем в первую очередь запускать, – маркетинговый аудит оборонных предприятий. В его рамках проводятся исследования и готовятся аналитические отчеты по их результатам. Эта аналитика осуществляется прежде всего нашей собственной экспертизой, с использованием компетенций «НПО Конверсия» и ресурсов внутри контура Ростеха. В отчет, который получает компания, входит идентификация ее потребностей, определение новых точек роста, рекомендации по разработке стратегии развития, выделению приоритетов. Например, мы можем обозначить перспективную нишу на рынке, которую важно занять первыми. Приоритетными для нас мы считаем проекты, обеспечивающие значительное технологическое или ценовое преимущество продуктам оборонки для гражданского сегмента:

- продукты и решения, комплиментарные существующим технологическим цепочкам;
- внедряемые нами экосистемные решения, заведомо предполагающие участие большого количества предприятий ОПК;
- высокотехнологичные, инновационные проекты, обладающие высоким коммерческим потенциалом, в том числе в плане импортозамещения.

– Наверно, достижение ценового преимущества – в данном случае одна из самых сложных задач? Поскольку у ОПК с его гарантированным ГОЗом и щедрым финансированием его модернизации в рамках ФЦП нет опыта конкуренции на рынке, и ценовая конкурентоспособность, в отличие от качественной, никогда не была для него приоритетом.

Олег Попов:

– Такая проблема есть у ряда предприятий ОПК, однако говорить о коммерческой несостоятельности нашей оборонки в целом было бы явным преувеличением. Есть вполне успешные коммерчески примеры: холдинг «Швабе», концерн «Автоматика», корпорация «Вертолеты России», которые используют способы и подходы к развитию, базирующиеся исключительно на рыночных позициях, основанные на результатах маркетинговых исследований. Взять, к примеру, успехи холдинга «Швабе» по производству медицинской продукции. В представленном нами в рамках форума БИОТЕХМЕД каталоге медицинских изделий производства предприятий ОПК – десятки позиций с применением технологий «Швабе», которые уже активно используются в гражданской медицине и спасают жизни.

– Мировой рынок – это большие объемы производства. Смогут ли наши оборонщики быстро на них выйти в гражданском сегменте?

Олег Попов:

– Этот рынок им еще предстоит завоевать, нас там, по сути, никто особо не ждет. В этом есть и доля нашей собственной вины: у отечественной экономики всегда был собственный путь, не предполагавший попыток глубоко интегрироваться в мировые тренды. В этой идеологии коренятся многие проблемы нашей промышленности. В числе прочего, это отставание в разработке единых стандартов, гармонизированных с мировыми, в выстраивании прочных партнерских связей с зарубежными смежниками, с покупателями, с R&D-центрами.

– Сейчас на государственном уровне предпринимаются попытки стимулировать процессы интеграции в мировые тренды. Один из таких примеров – Минпромторг реализует программу локализации в России производств ведущих мировых станкостроительных брендов. Ставится задача все более глубокой локализации, в том числе за счет создания в России сети поставщиков комплектующих изделий надлежащего качества для этих производств. Будет ли «НПО Конверсия» участвовать в этом процессе?

Олег Попов:

– Мы ищем подобные ниши. Например, известная проблема в отечественном станкостроении – отсутствие качественных шарикоподшипников российского производства. Или пример из другой отрасли: нет собственного производства кристаллов, и, как следствие, невозможно развивать производство светодиодов. Таких примеров много и все это – огромный потенциал для развития. Разумеется, для этого нужна и политическая воля. «НПО Конверсия» со своей стороны будет всячески способствовать выстраиванию промышленной политики в России не только сверху вниз, а на принципах обратной связи, «улицы с двусторонним движением», – как принято во всем мире. Соответствующие сигналы от промышленников, от бизнеса мы готовы транслировать в управленческие структуры, на правительственный уровень. Взять, к примеру, подходы к импортозамещению, которое является составной частью диверсификации. Сегодня уже многим понятно, что «копирующее» импортозамещение во многом ущербно, это консервирует догоняющие подходы. Поставленная Президентом России задача диверсификации, ее идеология намного шире. Диверсификация – это в первую очередь про промышленную кооперацию, про трансфер передовых технологий, про локализацию производств. Это предполагает более открытый формат, готовность к сотрудничеству.

– Думается, ее концепция будет дорабатываться, детализироваться по мере накопления опыта реализации конверсионных проектов.

Олег Попов:

– Конечно. «НПО Конверсия» ставит перед собой задачу выявлять перспективные ниши и точки роста, а затем способствовать принятию управленческих решений на предприятиях ОПК для их широкого внедрения. Также будем развивать новые подходы по эффективному использованию высокотехнологичного оборудования и производственных площадок для производства как военной, так и гражданской продукции.

– А еще на высокотехнологичных предприятиях имеются мощности, которые, в силу особенностей техпроцессов предприятий, часто простаивают. Их можно эффективно использовать, продавая станочное время с виртуальных площадок. Для этого механизма уже и термин появился – «станок как сервис».

Олег Попов:

– Да, это один из интересных для нас примеров промышленного шеринга. И мы уже получаем подобные предложения. Например, предлагают участие в качестве заказчика при работе на определенных площадках в специализированном или кастомизированном разделе. Мы также оцениваем возможности покупки тех или иных ресурсов или совместного использования производственных мощностей. Считаю, что этот механизм в плане эффективного и рационального использования парка оборудования компаний ОПК очень перспективен.

– Проблема в том, что в России нормативная база в этой сфере значительно отстает от этих новаций.

Олег Попов:

– Согласен. И это еще один довод в пользу выделения на предприятиях ОПК гражданских дивизионов с собственными бюджетом и структурой управления. У этих подразделений должны быть собственные цели и ресурсы для их достижения. А отношения внутри холдинга между военными и гражданскими дивизионами должны строиться на принципах взаимной кооперации. Возможности такие есть, но в эти процессы надо серьезно вкладываться, в том числе финансово. Мы будем рекомендовать комплекс соответствующих мер для внесения в нашу дорожную карту – сейчас как раз требуется ее доработка под задачи новых этапов реализации нашего проекта.

– Для использования шеринговых, да и других инструментов в процессах диверсификации понадобится кросс-отраслевая платформа цифрового взаимодействия всех участников этих процессов с опцией товарно-технологической биржи. Будет ли «НПО Конверсия» создавать собственную электронную платформу с востребованным его контрагентами функционалом или же предполагается вести эту работу через ГИСП?

Олег Попов:

– Такая платформа необходима для того, чтобы диверсификация была продуктивной. Формат еще не определен. Драйвером для наших проектов может выступить любая информационная среда, содержащая структурированный набор продукции. Мы хотели бы также представить и финансовые инструменты поддержки конверсионных проектов – они сейчас формируются. Полагаем, что в перспективе и законодательство, например по закупкам, будет изменено, чтобы позволять предприятиям осуществлять сделки с использованием такого инструмента. ГИСП однозначно будет в той или иной форме прототипом этой модели и мы будем представлены на этой платформе.

– Вернемся к продуктовому портфелю «НПО Конверсия». О маркетинговом аудите мы уже рассказали. Возьмет ли на себя «НПО Конверсия», хотя бы на первых порах, функцию своего рода коллективного маркетолога для разработки конверсионных проектов компаний ОПК и продвижения их гражданской продукции, или же соответствующие службы будут создаваться или трансформироваться в каждой корпорации?

Сергей Астафуров:

– Эта работа будет вестись параллельно. Каждая корпорация, каждое предприятие должны создать свои центры компетенций, поскольку охватить 1300 предприятий сферы ОПК мы своими силами не сможем. Со своей стороны «НПО Конверсия» готовит специальную программу подготовки корпоративных маркетологов, которых сегодня практически нет на предприятиях ОПК. До сих пор они просто не были там востребованы, а сейчас перед этими компаниями ставятся принципиально иные задачи.

– Кроме того, здесь потребуются принципиально иные технологические процессы. Ведь если в военном производстве для изменения даже одного регламента необходима масса согласований, что требует значительного времени, то в гражданском сегменте – кастомизация, штучная продукция, цифровые двойники и другие новые технологии, позволяющие оперативно реагировать на все новые запросы рынка.

– Сергей Астафуров:

– Совершенно верно. И потому здесь требуется гибкое производство с быстрыми переналадками. Рынок требует постоянных изменений, применения новых технологических решений. В том числе – эргономических, дизайнерских. А также новых подходов к организации производства и к продажам.

– И чем здесь может помочь оборонщикам «НПО Конверсия»?

Олег Попов:

– В числе прочего – разработкой и управлением жизненным циклом продукта. Мы отрабатываем бизнес-модели продвижения на рынок гражданской продукции отечественной оборонки. Пример из Ярославской области: расположенное там предприятие, входящее в концерн «Вега», производит беспилотники. Сейчас дроны их производства используются в военных целях, а в ближайшее время будут задействованы в гражданских сегментах – в интересах кадастровой службы, МЧС и т.д.
Комплекс воздушного наблюдения с беспилотным летательным аппаратом «Луч»

«НПО Конверсия» на данном этапе готова искать дистрибьюторов, издавать каталоги продукции, организовывать презентации и другие маркетинговые мероприятия. Нам кажется перспективной модель брокерских услуг при продаже продукции.

Основной акцент «НПО Конверсия» сейчас делает на высокие технологии проектного управления. Оборонные предприятия, реализующие конверсионные проекты, заинтересованы в привлечении денег. Однако сами они при этом сосредоточены на производственных процессах, а ведь проект надо еще и «упаковать». Вот их «упаковкой»-то мы и занимаемся. Это весь набор консультативных услуг, который может быть оказан предприятиям ОПК в целях привлечения проектного финансирования, заемного финансирования, получения господдержки на бюджетное финансирование, привлечения инвестора для реализации проекта. В числе прочего это подготовка кредитных заявок, консалтинговое сопровождение в банке до момента выдачи денег, разработка инвестиционных меморандумов, формирование и оценка залогового обеспечения. Это востребовано предприятиями – на сегодня в работе три таких проекта в двух компаниях.

– Переход на гражданский ассортимент может потребовать проведения в компании комплекса инжиниринговых мероприятий, в том числе создания новых служб и подразделений. «НПО Конверсия» на этом рынке – конкурент или партнер существующим инжиниринговым компаниям?

Олег Попов:

– Идеология нашей компании строится на идее кооперации. Мы нигде не видим конкурентов, только партнеров. Консалтинговые услуги, подобные нашим, входят в стандартный пакет услуг крупных консалтинговых компаний. Что касается инжиниринга – так и нам нужны технические эксперты. Даже с учетом того, что у меня самого персональный технический бэкграунд, а в «НПО Конверсия» есть высококлассные специалисты и по финансовому менеджменту, и по IT, и по проектному управлению, мы все же не в состоянии покрыть все области и потому инжиниринговые компании для нас – безусловный ресурс для кооперации.

– А что касается обучения специалистов ОПК работе в новых форматах?

Олег Попов:

– Это тоже входит в перечень наших услуг. «НПО Конверсия» сейчас формирует пакет обучающих программ по направлению бизнес-администрирования (для руководителей высшего звена), а также – по маркетингу, финансам, бережливому производству, технологическому инжинирингу. Наша цель – организовать разноплановое обучение, охватывающее направления от финансов до дизайна и эргономики. И, разумеется, цифровизацию – ведь сегодня еще далеко не все в сфере ОПК имеют о ней конкретное представление. Некоторые под ней подразумевают электронный документооборот в усеченном виде, не затрагивающий бизнес-процессы. Наша задача – приблизить предприятия ОПК к носителям современных цифровых технологий, помочь им обрести общий язык, чтобы у них как минимум завязался диалог. При этом мы понимаем, что слабая грамотность в этой сфере и непонимание специалистами современных реалий проистекают не от их косности, а в силу специфики «оборонки», присущих ей ограничений, режимности.

Мы получаем очень много запросов от предприятий ОПК – от воистину курьезных до вполне актуальных. Пример курьезного: одно из предприятий обратилось к нам с просьбой помочь реализовать продукцию 10-летней давности. Конечно, это не наша тема. Другой разговор, если нас просят: помогите деньгами или партнерскими контактами, и будет создан новый высокотехнологичный продукт. В таких случаях мы обязательно подключаемся. Мы ставим задачу создать пул победителей, лидеров, за которыми будут тянуться остальные участники ОПК. Из практики нам известно, что глобальные изменения не начнутся, пока им не будет подвержена треть вовлеченных в процесс сотрудников, включая руководство предприятий. А необратимый характер трансформация приобретет, когда пул активных ее сторонников вырастет до 50% от общего числа участников ОПК.

– Как вы будете сотрудничать с другими институтами развития?

Сергей Астафуров:

– Сейчас мы готовим платформу для того, чтобы эффективно выстроить взаимодействие со всеми участниками процесса. С тем, чтобы не дублировать, а дополнять друг друга, обеспечивать необходимую синергию. Здесь и фонды, и банки, и те организации, которые созданы внутри корпораций для поддержки этих процессов. А также взаимодействие с заинтересованными министерствами – Минпромторгом, Минэкономразвития, Министерством энергетики, Минздравом и другими.

Версия для печати
Авторы: Светлана БАКАРДЖИЕВА
Разместить ссылку на: 


Добавить комментарий

Автор: *
Тема: *
Код c
картинки: *

Коментарий: