От обучения действием – к реализации стратегии – по такому принципу в компаниях внедряется Программа «20 Ключей»®

Сегодня современному предприятию, чтобы быть конкурентоспособным, уже недостаточно использовать высокие технологии, выпускать наукоемкую продукцию и иметь в своей структуре R&D-департамент с большим инновационным потенциалом. Поскольку вовремя и должным образом реагировать на вызовы под общим названием «цифровая революция» компания сможет, только располагая гибкой адаптивной производственной системой, обеспечивающей синергию деятельности всех подразделений, всех работников предприятия. И эта система, чтобы не утрачивать релевантность, в свою очередь, должна постоянно совершенствоваться. Это примерно как браузер в компьютере: чем новее версия, тем шире спектр возможностей, тем проще и удобнее в ней работать. С той принципиальной разницей, что в браузере обновления устанавливаются автоматически, а вот обновлять производственные системы руководству компаний приходится вручную и ценой значительных усилий. Настолько значительных, что многие компании попросту не замахиваются на подобные проекты. В лучшем случае речь идет об частичном апгрейде действующей в компании модели – внедрении стандартов ISO, системы менеджмента качества, элементов Бережливого производства, ERP и т.д. Однако ожидания, связанные с их внедрением, не всегда оправдываются.


 


Справка

Юрий Николаевич Самойлов – член правления Общероссийской общественной организации «Всероссийская организация качества», член совета GBN (Глобальной сети бенчмаркинга), директор программы «20 Ключей»® в России и СНГ, официальный представитель японского института PPORF Development Institute Inc. В России и СНГ, лицензированный консультант по программе «20 Ключей»®, эксперт Премии Правительства РФ в области качества, член Международной гильдии профессионалов качества, член Межрегиональной общественной организации «Союз бережливых», член Межрегионального общественного движения «Профессионалы бережливого производства», член Наблюдательного совета Кубка Гастева, генеральный директор ООО «Деловое совершенство», член экспертной группы №8 Военно-промышленной комиссии при Правительстве РФ.

 


Один из проверенных временем и опытом ведущих мировых компаний вариантов решения этой проблемы – программа «20 Ключей»®, представляющая собой пошаговую методику повышения конкурентоспособности компании и качества ее продукции. Программа была создана в 1982 году японским профессором Ивао Кобаяси. Основываясь на анализе собственного практического опыта работы в MITSUBISI HEAVY INDUSTRY, а также лучшего опыта других японских предприятий, он смог построить методику программы таким образом, что она работает как интегратор, помогая компаниям значительно повысить эффективность работы. Программа применяется более чем в 30 странах мира в нескольких сотнях организаций в течение уже более 35 лет.

В Россию программа пришла в 2005 году по инициативе руководителей и членов Всероссийской организации качества (ВОК), а также учрежденного при ней Клуба бенчмаркинга «Деловое совершенство».

Собеседник «Умпро» – директор программы «20 Ключей»® в России и СНГ Юрий Самойлов.

– Программа «20 Ключей»® позиционируется как интегратор, включающий в себя известные подходы и методики (ЛИН, кайдзен, ISO 9001, СМК, TQM, TOC и т.д.). Какова специфика внедрения этой программы для компаний, уже использующих у себя эти инструменты?

– Программа «20 Ключей»® – это не только системный интегратор, но и синтезатор, который может быть использован – и часто используется – для создания компанией собственной системы постоянного совершенствования. Некоторые отечественные компании, с которыми мы работали, взяли основополагающие принципы Программы, другие – только какие-то элементы. Полномасштабные работы по созданию системы совершенствования на основе «20 Ключей»® с начала минувшего года ведутся в «Концерне «Созвездие», входящем в Ростех. За первый год работ там многое удалось сделать. В целом этапы программы рассчитаны на пять лет.
20 ключей и мышление бережливого производства

Главная особенность Программы «20 Ключей»® – ее целостный характер, она не нечто параллельное с СМК, Lean-инструментами и т.п., она охватывает все процессы компании. Таким образом при ее использовании снимается известная проблема разделенности модернизационных процессов в компаниях. Ведь у нас на предприятиях сплошь и рядом внедрение, к примеру, СМК на основе стандартов ИСО – отдельный процесс, освоение инструментов Бережливого производства – другой обособленный процесс, разработка стратегии компании – опять же происходит отдельно, и т.д. Доходит до курьезов: когда я проводил тренинг по «20 Ключам»® в одной госкорпорации, специалисты из ее службы качества обратились ко мне с просьбой: пожалуйста, помирите нас со службой внедрения Бережливого производства!

– Вполне типичная картина для предприятий, модернизирующих производственную систему: создается несколько рабочих групп по внедрению конкретных инструментов, в каждой – своя вертикаль, везде задействуются менеджеры всех уровней, которые дублируют работу друг друга, тянут одеяло на себя – и в итоге всем некогда заниматься не то, что реализацией стратегии компании, но даже и текучкой!

– Да, все усилия уходят в пыль. А потом в компаниях удивляются: почему же при том, что хотели, как лучше, снова получилось, как всегда!

– Причем, в это «как всегда» неизменно входит разочарование персонала компаний во всех этих системах и подходах…

– И во второй раз поднять людей на их внедрение будет уже практически невозможно.

Мы, начиная работать в компании по Программе с целью создания системы постоянных улучшений, заостряем внимание руководителей всех уровней именно на ее целостности.

– А с чего именно начинается работа по внедрению «20 Ключей»®? Есть ли какая-то «предстартовая подготовка»?

– Начинать надо прежде всего с выработки стратегии компании, которая основывается на ее миссии, ее предназначении. Кстати, это требование содержится и в международном стандарте ISO 9001, особенно в его последней редакции 2015 года. Но как этого добиться? Вот тут-то Программа «20 Ключей»® и помогает нам двигаться по основным стратегическим направлениям, которые в Программе обозначены как QDCSMT. Где Q (quality) – повышение качества, D (delivery) – оптимизация процессов от первого поставщика до конечного потребителя, C (cost) – снижение себестоимости, S (safety) – повышения безопасности, которая напрямую связана с М (moral) морально-нравственным уровнем в организации, а также технологии – T (technology). Таким образом, Программа является механизмом реализации стратегии.

Для компаний, которые формируют свою производственную систему, программа служит «дорожной картой», пошагово направляя на реализацию необходимых действий. Главное, она помогает решать проблемы силами и умом своих сотрудников, которые являются реальными субъектами изменений на предприятии.

– Здесь принципиальный вопрос – насколько стратегия компании в действительности является рабочей, то есть реализуемой…

– Когда мы начали работать с «Созвездием», мы изначально нацеливали руководство концерна на то, что Программа «20 ключей»® – это необходимый им механизм реализации стратегии компании, которая была разработана еще в 2012 году. Ознакомившись с ней, я убедился, что ее разработчики практически подводили концерн к Программе «20 ключей»®. В основу этой стратегии был заложен известный подход «Производство мирового класса» (World Class Manufacturing), который направлен на достижение мировых стандартов во всех областях деятельности предприятия и предназначен для улучшения технологических и бизнес-процессов, увеличения производительности труда и повышения уровня профессиональных навыков работников, безопасных условий труда, надежности оборудования, качества продукции и снижения затрат.

Мы изначально опирались на поддержку топ-менеджмента концерна во главе с генеральным директором Азретом Юсуповичем Беккиевым и заместителем гендиректора Николаем Владимировичем Корнеевым.

Интегрированная программа – 20 ключей®
Они поняли суть Программы: задействовать командный принцип, чтобы за разработку и реализацию каждого направления совершенствования отвечали конкретные мотивированные специалисты. Реализацию такого подхода мы увидели в компании «Siemens», когда изучали их двадцатилетний опыт применения «20 Ключей»®. Там исходят из того, что специалистам компании, чтобы вовлечь их в процесс усовершенствований, необходимо дать полноту видения проблем. Как? Через командообразование: они в команде с лидером во главе должны увидеть эти проблемы, проартикулировать их, ранжировать и в конечном итоге взять на себя ответственность за их решение.

– То есть здесь речь идет о бенчмаркинге?

– Именно. Возьмите принципы Шухарта – Деминга – цикл PDCA («Plan-Do-Check-Act» – планирование-действие-проверка-корректировка), циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством. Создатель «20 Ключей»® Ивао Кобаяси подчеркивал: начинать надо именно с этапа Check – с контроля, с анализа, с определения, где, в какой точке развития сейчас находится предприятие, участок. То есть с бенчмаркинга. Затем – планирование, и только после этого – действие. И подкрепить это движение вверх созданием стандарта. Ведь мы улучшаем процессы, но в этом нет смысла, если они не стандартизированы – в этом случае попросту невозможно зафиксировать улучшение.

Таким образом, одно из преимуществ программы «20 Ключей»® состоит в том, что в ней заложен принцип регулярного бенчмаркинга, или сравнительного анализа, на всех уровнях организации. Работа в компании начинается с того, что созданные команды специалистов проводят блиц-бенчмаркинг по специальной методике, который показывает их уровень в сравнении с виртуальной компанией международного класса. Это позволяет провести анализ уровня технологического развития предприятия, стоимостной анализ процессов, оценку поставщиков – внутренних и внешних. Выявленные проблемы ранжируются по степени значимости, и затем в результате мозгового штурма участников созданных команд выстраивается тактика их устранения. Не менее важный результат этого этапа – формирование у персонала компании навыка совместного решения проблем в команде, а также позитивный психологический настрой на совместную работу.

По такому принципу выстраивается работа и в концерне «Созвездие». Там было сформировано десять команд на основе каждого НТЦ (научно-технического центра) и опытного завода. В них были запущены первые проекты по улучшениям, начаты работы по созданию системы по управлению идеями, сертифицированы первые образцовые письменные и рабочие столы, рабочие места.

А начали мы там с проведения блиц-бенчмаркинга с высшим руководством концерна – и топ-менеджеры увидели проблемы своего уровня. Аналогичный блиц был организован и для руководства среднего звена. А затем мы спустились на уровень сформированных команд, которые тоже провели блиц-бенчмаркинг. В результате во всей управленческой вертикали сложился общий язык, единое понимание проблем всех уровней.
Вручение лицензии на использование программы «20 ключей»® генеральному директору АО Концерн «Созвездие» Азрету Беккиеву

Все команды концерна «Созвездие» провели бенчмаркинг-анализ по Ключу 20 «Характеристические и новые технологии» и выстраивают свою работу в этом направлении, исходя из Военной доктрины РФ, стратегии концерна и Прогноза научно-технологического развития Российской Федерации на период до 2030 года, а также на основе мониторинга и анализа технологического развития России и мира, стратегии Ростеха. Особо подчеркну: Военную доктрину страны специалисты «Созвездия» в данном случае штудировали с сугубо практической целью: скорректировать собственные подходы к реализации стратегии концерна. Мы, отталкиваясь от декларированного в Доктрине оборонительного принципа, говорим, что обороноспособность страны должна быть достаточной для того, чтобы каждый потенциальный противник даже не помышлял о военной агрессии против России. А вот гонка во-оружений – это бессмысленная растрата ресурсов, и это, наконец, у нас стали понимать. Как и то, что необходимо развивать технологии двойного применения, диверсифицировать продукцию ОПК. Для предприятий оборонки это сигнал: пора выходить на рынок и учиться на нем зарабатывать! А программа «20 Ключей»® на это и нацелена – выстроить процессы таким образом, чтобы предприятие достигло уровня компаний международного класса и могло выйти на мировой рынок.

– Однако в ходе этой работы команды «20 Ключей»® выявляют целый ряд проблем, которые до того времени либо не признавались таковыми, либо их решение бесконечно откладывалось. И предлагают пути их решения, в том числе технологические. Означает ли это, что предприятию в результате приходится серьезно корректировать свои модернизационные планы? И как это увязать с исполнительской дисциплиной оборонных предприятий, в которых даже малейшие отклонения от утвержденных планов требуют множества согласований?

– Если говорить о концерне «Созвездие», там прошел всего один год в рамках реализации программы «20 Ключей»®. А в целом этапы программы рассчитаны на пять лет. В первый год в концерне велось обучение действием, а до коренных преобразований и корректировки планов дело пока не дошло, но уже сделаны первые наметки. Однако те вопросы и предложения, о которых вы говорите, у команд уже начали возникать. И не все они решаемы на уровне топ-менеджмента компании, в ряде случаев понадобится обращение на вышестоящие уровни. Мы предложили командам систематизировать и формализовать выявленные проблемы и предложения по их решению с тем, чтобы передать их на рассмотрение в созданную при Военно-промышленной комиссии профильную экспертную группу. Будучи одним из экспертов этой группы, я информирую ее о ходе реализации проекта в «Созвездии». Полагаю, в этом году будут организованы слушания в экспертной группе с обсуждением промежуточных результатов внедрения «20 Ключей»® в «Созвездии».

– По какому принципу обычно формируются команды? Получается ли вовлечь в их работу представителей старших поколений, зачастую не восприимчивых к новациям? Или же ставка делается на молодежь?

– В команде должны быть представители разных поколений. Там требуется свежий взгляд, а значит, нужна молодежь, но и специалисты старших возрастов с их огромным опытом не должны выпадать из процесса. В «Созвездии» у нас получился эффективный микс из специалистов разных поколений во многом благодаря действующей в концерне системе формирования кадрового резерва. Из входящих в него молодых специалистов – уже состоявшихся в профессиональном плане, амбициозных ребят и формировался костяк создаваемых команд. Это было очень мудрое решение руководства концерна: создать команды изменений, не порушив общую структуру концерна, не задев самолюбия специалистов старших поколений – а это очень щепетильный момент.
Диаграмма взаимосвязей

В течение 2016 года обучение в рамках программы «20 Ключей»® прошли около 300 сотрудников концерна, 37 из которых были сертифицированы как эксперты по этой программе. И у многих из них благодаря этой сертификации начался карьерный рост. Но главное – все члены команд стали настоящими лидерами изменений.

Работы по освоению «20 Ключей»® в «Созвездии» продолжаются и в этом году, при этом усилия концентрируются на получении практических результатов в мини-бизнесах.

В то же время, как показывает практика внедрения «20 Ключей»® как в зарубежных, так и в российских компаниях, не у всех их сотрудников получается адаптироваться к этой системе, найти себя в ней. Нередко это кончается увольнением «не вписавшихся». Причем отнюдь не по инициативе руководства компании – люди сами уходят. Уходят те, кто не хочет меняться, совершенствоваться, получать новые знания и компетенции. И таким образом утрачивают соответствие своим должностям, становятся стопором развития компании. Так, в одной отечественной компании, где мы внедряли «20 Ключей»®, состоялся массовый исход топ-менеджмента: ушли финансовый директор, главный инженер, директор по производству и ряд других топов.

– Неужели было невозможно избежать столь радикальных решений?

– Это возможно, если только у человека получится преодолеть в себе это категорическое отторжение изменений. Вот один пример: мы работали по программе «20 Ключей»® на одном воронежском предприятии ОПК. Приходим в один из отделов, начинаем организовывать по нашей методике рабочие места. И вдруг из соседнего угла раздается истошный крик сотрудницы: «Ко мне – не подходите, меня не трогайте!». Как поступать в подобных случаях? Я опираюсь на свой опыт службы в ВВС: будучи летчиком-инструктором, я не имел права выпускать в полет неподготовленного курсанта или летчика, вплоть до уголовной ответственности. И всегда прямо говорил ему, что именно с ним не так: по-другому нельзя, иначе он погубит и себя, и технику. Аналогичный подход мы привносим в работу с сотрудниками предприятий, где внедряем «20 Ключей»®: если человек не может и не хочет соответствовать новым требованиям, сопротивляется им – мы не можем не указать ему на это. А в ответ часто слышим: «Мы и так до вашего прихода прекрасно работали! И вообще, у нас масса проблем, план, отчеты – нам некогда». Но, если в голове беспорядок, и если, к примеру, в заводской бухгалтерии сотрудники вручную заполняют формуляры с первичной информацией, вместо того, чтобы создать в компании центр финансовой отчетности и пользоваться профессиональной программой, – уже неуместны разговоры о том, что у них «все в порядке».

– Кстати, приведенный вами пример про бухгалтерию – вполне типичен, на многих предприятиях до сих пор не внедрена автоматизация. И финансовая, и проектно-конструкторская документация там по сей день – на бумажных носителях. При этом в программе «20 Ключей»® автоматизация значится восемнадцатым пунктом. А разве не с нее надо начинать?

– Перед тем как подойти к восемнадцатому Ключу, компании необходимо сделать необходимые шаги по оптимизации процессов, они должны быть уже налажены. В противном случае придется компьютеризировать хаос, который будет возрастать по экспоненте. Создатель «20 Ключей»® Ивао Кобаяси говорил, что Ключом «Автоматизация» можно заниматься не ранее, чем на четвертом году реализации программы, когда компания достигнет не менее третьего уровня по всем девятнадцати Ключам. Приведу показательный пример из нашей практики. Мы проводили бенчмаркинг-практикумы в Западносибирской и Забайкальской дирекциях инфраструктуры ОАО РЖД. В ходе одного из них нам рассказали такой случай: предприятиям РЖД из главного офиса ОАО спустили программу отчетности. Одному из местных предприятий она не годилась принципиально, и они разработали собственную программу отчетности. Но сверху-то требуют отчетов по установленной форме! В результате предприятию приходилось всякий раз переводить отчет из своей программы в «вышестоящую». Перевод был далек от безупречного, и в столичном офисе ОАО присланный документ открыть не получалось. И тогда из Москвы поступает распоряжение: пришлите нам свой отчет хотя бы по факсу! Потом в головном офисе спохватываются – ведь у них же электронный документооборот! – и просят отсканировать факс и прислать по электронной почте! Я тогда на собрании с участием руководства этих предприятий говорил: сначала создайте единую систему, выработайте единые понятийные ряды, единый язык общения, а затем уже беритесь за автоматизацию.

Блиц-бенчмаркинг с командой АО РЖД
Вернемся к сотруднице, отказывающейся оформлять свое рабочее место по методике «20 Ключей»®. Я тогда попросил ее до поры до времени не трогать, дать человеку успокоиться. Поскольку ситуация на самом деле вполне типична, мне подобные примеры приводили и на концерне «Siemens». В немецком концерне первоначальные противники изменений затем присматривались к работе групп по Ключам, их интерес возрастал и многие из них впоследствии становились активными сторонниками и движителями изменений. Но для того чтобы это произошло, с людьми нужно работать, обучать их, причем процесс обучения должен быть постоянным. То есть внутри компании нужен «класс предполетной подготовки».

– Каким образом можно обеспечить непрерывность и должное качество такого обучения?

– У нас есть серьезное преимущество перед другими программами. Под консалтингом мы подразумеваем «обучение действием», которое должно перерасти в «реализацию действием» конкретных шагов по совершенствованию. Даются домашние задания и готовятся внутренние коучи (наставники). Кстати, Программа «20 Ключей»® опирается на систему мини-бизнесов по всей цепочке создания добавленной стоимости, где огромное внимание уделяется делегированию полномочий командам на местах. Без этого рассчитывать на успех не приходится.

Ведь в чем беда многих компаний, пытающихся всерьез заниматься совершенствованием процессов и вовлекать в эту работу весь персонал? У нас привыкли к тому, что обучение сводится к проведению курса лекций. Мол, слушателям дали теорию, теперь им предстоит начать действовать. А как? Мы запустили на «Созвездии» мотивационный механизм, создав так называемую «матрицу компетенций» для каждого эксперта, занятого в процессах организации улучшений во всех подразделениях. Вот специалист прошел обучение, получил знания – и что сделал дальше? Сертифицировал свое рабочее место? Запустил проект? Помогает коллегам? Генерирует идеи, участвует в командной работе? Таким образом, создается система управления идеями. В третьем ключе «Командная работа. Деятельность малых групп» прописано, как это должно делаться.

Создатель программы «20 Ключей» Ивао Кобаяси подписывает свою книгу на русском языке с завещанием российскому бизнесуНа «Созвездии» мы ввели правило: каждый сотрудник команды изменений должен постоянно иметь при себе блокнот, куда он заносит свои идеи совершенствования процессов, а также информацию о проведенных исследованиях, выполненных работах, наработанных компетенциях, полученных сертификатах, помощи коллегам и т.д. Ведь для нас обычное дело: мелькнула интересная мысль, зародилась идея, но мы тут же отвлеклись, погрузились в текучку и забыли про нее. А если ее сразу зафиксировать в блокноте – это уже шанс, что она будет проработана и в конечном итоге выльется в проект, от которого будет отдача. У всех тестируемых специалистов компании мы проверяли записи в блокнотах: есть ли идеи, включены ли они в план, работают ли. Таким образом можно отследить, как сотрудник становится экспертом, как растет его понимание того, что он делает. Это, в свою очередь, подстегивает его амбиции. И он становится мультипликатором передачи необходимых знаний. Это – логика, которая заставляет его выполнять свои функциональные обязанности сообразно требованиям программы – выполнять работу быстрее, лучше, дешевле конкурентов. И в этом плане наша основная задача – помочь предприятию создать у себя критическую массу таких экспертов – лидеров изменений.

– Все серьезные инжиниринговые компании следуют этому принципу: масштабные модернизационные проекты «под ключ» в компаниях – только совместно с их персоналом и руководством всех уровней. Кстати, программа «20 Ключей»® в России сотрудничает с инжинирингом?

– Попытки подобного рода предпринимались неоднократно. Но дело все в том, что чисто инжиниринговый подход страдает одним существенным изъяном: он носит технократический характер и не учитывает того факта, что все задумки и идеи должны реализовывать простые операторы и рядовые сотрудники на своих местах. А это предполагает, что прежде чем что-то «внедрять», надо подготовить кадры. Чтобы вдохнуть жизнь в производство, надо создать непрерывную систему обучения! Люди приходят и уходят, а что должно оставаться на предприятии? На нем должна постоянно развиваться система совершенствования уже существующих и стандартизованных процессов, и эта работа должна не вноситься извне посторонними структурами! А выполняться каждодневно силами своих сотрудников. Постоянное обновление их знаний, умений, компетенций и навыков и есть суть совершенствования компании. Что касается создания новых производств «под ключ» силами сторонних консультантов, то я бы поостерегся ставить такую цель. Дело в том, что никакой консультант, как бы гениален он ни был, никакая инжиниринговая компания не сможет «прожить жизнь» за предприятие! Это может сделать только сам руководитель – состоявшийся лидер – со своей командой.

– А если руководитель отнюдь не вдохновится идеей внедрения программы «20 Ключей»®, совершенствования производственной системы?

– К сожалению, нередко бывает так, что руководство компании либо вовсе не проявляет к этому интереса, либо чисто формально включается в процесс участия «в этой модной показухе» (как они это называют). Такой печальный результат можно увидеть при внедрении любых изменений. Конечно, сказывается общая экономическая ситуация в стране, когда совсем «иссушенная» экономика пытается выжить за счет ручных командно-административных методов управления. Наверное, руководителям компаний надо вспомнить наше советское прошлое, когда в начале 1960-х годов срабатывал симбиоз механизма хозрасчета и мобилизационных методов военного социализма. В какой-то степени этот советский опыт был освоен в Японии. А Китай уже в наше время доказывает правильность такого подхода.

– Возможно, у большинства компаний сейчас просто нет достаточных средств для реализации столь долгосрочной и сложной программы, как «20 Ключей»®? Кстати, как скоро окупаются вложения в этот проект?

– Хороший вопрос! Стоимость консалтинга по программе «20 Ключей»®, конечно, зависит от длительности партнерских отношений консультанта с организацией. Как правило, первые результаты заметны уже в первый год реализации программы. Это и пробудившиеся инициативы сотрудников, и работа в команде, и применение такого инструмента, как менеджмент идей, организация и совершенствование рабочих мест, и многое другое. Главное, что никто в стороне не остается, и руководству только надо правильно управлять вовлеченными и увлеченными программой людьми. При правильно организованной работе уже в первом году предприятие снижает издержки на сумму не менее чем в пять раз превышающую первоначальные вложения. Уже на второй или третий год можно рассчитывать на увеличение производительности в 2-3 раза.
Выступление заместителя генерального директора АО Концерн «Созвездие» Николая Корнеева на многоуровневом собрании концерна

В среднем, как я упоминал, этапы программы рассчитаны на пять лет. В первый период ее развития в год проводится 40-50 дней консалтинга. Потом – реже, но тонкую настройку все равно приходится осуществлять. Что касается цены вопроса: цена одного дня работы консультанта по программе «20 Ключей»® не превышает средней стоимости консалтинга любого российского бизнес-консультанта. Конечно, если пригласить иностранного специалиста, то цена повысится в несколько раз. Представьте, сколько может стоить один рабочий день, к примеру, Ицхака Адизеса – одного из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности!

– Многие из Ключей по своей направленности схожи с инструментами Lean…

– А что такое Lean? В свое время в России перевели этот термин как «Бережливое производство». Но и «бережливое» можно понимать по-разному. Типично бухгалтерский подход – беречь, значит, минимизировать расходы, всячески бороться с издержками, не делать лишних движений и т.д. Однако такое зауживание понятия позволяет получить только промежуточный результат, и достижения продержатся недолго, неизбежно скатывание на прежний уровень. Мы рассматриваем Lean как один из принципов программы «20 Ключей»®. Ведь снижать издержки нужно умно, задействовав все стратегические направления программы (QDCSMT), где, напомню, М – это моральный аспект. Причем в продвинутых компаниях этот аспект ставят даже впереди качества. Потому что если у компании низкий морально-нравственный уровень, ничего там не получится, только зря потратят время и ресурсы. Надо менять климат, а для этого у компании должна быть четко сформулирована ее миссия, непременно несущая в себе нравственный аспект.
Создание благоприятных условий для самостоятельной работы  по усовершенствованию

В прошлом году я выступал на Lean-саммите, на круглом столе с участием ведущих компаний ОПК. В выступлениях докладчиков – схемы, графики, диаграммы, цифры, таблицы. Спрашиваю: а где здесь люди? Где их заинтересованность, вовлеченность, гордость за достигнутый результат? Нет этого. Получается, что вы внедряете Lean через силу, а люди этому сопротивляются. Почему сотрудники это не поддерживают? Да потому, что это – ваш проект, а не их! И поэтому у них к нему отношение – как к чужому ребенку. А вот если бы они его сами выносили, родили и потом заботились о его благополучии! Ломать нельзя никого, насильно мил не будешь. Все эти программы изменений внедряют люди на своих рабочих местах. И если они это будут делать по принуждению, под угрозой наказаний – все, бацилла отторжения активировалась! Надо создавать систему взаимопонимания и взаимоуважения. Например, проводит команда мозговой штурм, и кто-то из участников обсуждения пытается что-то высказать не в унисон с остальными. Его останавливают, мол, ерунда это! Я тут же одергиваю: стоп! В программе прописано: любое критиканство запрещено, надо сначала выслушать человека, попытаться понять его идею. И тогда он убеждается, что его не отвергают, даже если и не принимают его предложение. И будет и впредь генерировать идеи. Вот тогда можно рассчитывать на шанс, что команда будет создана. Если же лидер команды сам настроен пессимистически – мол, у нас ничего не получится, нам запрещено касаться проблематики таких-то подразделений, нам не хватает полномочий и т.д. – это называется «засевать огород одуванчиками». Сначала вырастет один, потом от него родятся еще сотни таких вот сомнений и отказов проявлять инициативу. Поэтому здесь надо работать с людьми, чтобы в конечном итоге они по-настоящему приняли и полюбили изменения.

– Ну, у заводских эйчаров сегодня совсем другие цели и задачи! Значит, и их надо переучивать?

– Их проблема в том, что в их обучении как ключевое использовалось понятие «человеческие ресурсы», что и сформировало у них соответствующее мировоззрение. Для нас не приемлем такой утилитарный подход к людям. В конечном итоге задачи решает не «ресурс», а человек, который заинтересован и мотивирован, который видит общую стратегию и генерирует идеи в ее русле.

– Вы упоминали ряд компаний, создавших на основе «20 Ключей»® собственные производственные системы. Можно об этом – подробнее?

– В мире это распространенная практика – создание компаниями собственных систем постоянного совершенствования с использованием «20 Ключей»® в качестве основы, дорожной карты. Взять, к примеру, словенскую компанию «Gorenje» – известного производителя бытовой техники. Там начинали с освоения «20 ключей»® и только затем стали подтягивать уже более тонкие настройки: «Шесть Сигм», TPS, ТРИЗ, TOС и т.д. И это правильная последовательность – сначала создать единую базовую систему с функционалом интегратора, затем в ее рамках применять любой инструментарий, необходимый для решения конкретных задач, и без проблем сочетать эти инструменты.

Один из показательных примеров в России – АО «Пензтяжпромарматура», где на основе «20 Ключей»® в течение последних пяти лет выстраивается собственная система совершенствования производственных процессов. Некоторые компании пытаются «достраивать» «20 Ключей»®. Например, в ОАО «Промис» из Нижнего Новгорода, производящей высококачественную картонную упаковку для нужд фармацевтики, расширили программу до 22 Ключей. Одно из их дополнений – Ключ «Развитие клиента». В программе есть 12-й Ключ – «Развитие поставщика», они же решили аналогично работать и с клиентами. Еще один дополнительный Ключ, который там ввели, – «Управление рисками».

– Совершенствуется ли сама программа «20 Ключей»®?

– Программа – это живой организм, она постоянно совершенствуется как сообществом консультантов Глобальной сети, так и самими предприятиями. Ведь она ничего не отталкивает, а наоборот, как я уже говорил, интегрирует самые различные методы. Например, если в компании возникает необходимость более основательно отрегулировать отклонения при крупносерийном производстве, то задействуются принципы 6 Сигм. Если речь идет об инновациях и новых разработках, то используется ТРИЗ, который, кстати, активно применяется на немецких предприятиях, в том числе на «Siemens».

– Применима ли программа для инновационных стартапов, например, для резидентов промышленных технопарков? Ведь для того чтобы эти высокотехнологичные, инновационные компании работали эффективно, им надо эти подходы закладывать изначально.

– Полностью согласен. Все стратегические ошибки совершаются в самом начале! Программа могла бы помочь их избежать. Как раз для таких компаний программа и смогла бы стать основой для формирования производственных процессов с нуля. Это позволило бы с самого начала выстраивать все производственные цепочки с точки зрения подхода программы, который четко отвечает трем требованиям: «ЛУЧШЕ! БЫСТРЕЕ! ДЕШЕВЛЕ!».

Версия для печати
Авторы: Светлана БАКАРДЖИЕВА
Разместить ссылку на: 


Добавить комментарий

Автор: *
Тема: *
Код c
картинки: *

Коментарий: