Цель: создать цифровую промышленность


Еще не все отечественные предприятия внедрили у себя автоматизацию, а на подходе уже – причем гораздо ближе, чем кажется, – очередная смена парадигмы. Этот процесс, который еще называют цифровой революцией, все активнее охватывает реальный сектор передовых экономик мира. Основанные на ИТ новые бизнес-модели, управленческие практики, способы производства – кто не успеет с освоением всего этого, тот безнадежно опоздает на поезд-экспресс, мчащий цивилизацию к новой промышленной революции.

Как эффективно использовать для своего бизнеса технологии нового технологического уклада? Как правильно работать с нематериальными активами, трансформируя их в товар? Как сегодня построить и развить цифровое производственное предприятие в России? Собеседники «Умпро» – эксперт по промышленному производству, трансферу технологий для импортозамещения и развитию совместных международных предприятий, созданию и развитию новых производств, управлению развитием бизнеса генеральный директор инженерного центра «ТЕКНЕР» Павел Биленко и директор по стратегическому развитию ООО «ТЕКНЕР» кандидат технических наук Сергей Лысенко.

– Как российским производствам подготовиться к новому технологическому укладу? Что именно позволяет иностранным компаниям производить промышленное оборудование качественнее, быстрее, дешевле?

Павел БиленкоПавел Биленко:

– В течение последних десяти лет мы искали и находили ответы на эти вопросы, реализуя с командой крупные промышленные проекты в семи странах мира (Великобритания, США, Германия, Япония, Италия, Украина, Россия) на десятках международных машиностроительных предприятиях (Сименс, Фойт, Эбара, Игл Бургманн и других). Благодаря этой работе мы провели детальный анализ подходов и технологий для обеспечения высокой степени конкурентоспособности современного международного производственного предприятия.

Сергей ЛысенкоСергей Лысенко:

– Я, в свою очередь, десять лет изнутри изучал опыт работы локализованных в автомобильном кластере в Калуге производств мировых лидеров автопрома. Моя компания «Калуга-Инжиниринг» занимается сервисным обслуживанием этих заводов. Опыт очень поучительный: эти современные цифровые заводы находятся в России, действуют в условиях российского рынка, их деятельность регулируется нашим законодательством. И при этом благополучно развивают производство. И понимание этого дает соответствующий стимул дальнейшему развитию наших производств. Потому что – вот они – в России, и они – могут!

– Точнее даже – мы можем, поскольку кадры там – российские!

– Конечно! Причем и управленческие кадры практически полностью российские. Это российские менеджеры, получившие опыт за границей – а это тоже своего рода трансфер технологий – управленческих. И теперь они успешно управляют здесь современными предприятиями, имеющими значительную долю цифрового производства, где автоматизированы производственные процессы, оптимизирована логистика.

И на основе нашего совместного опыта мы сформулировали общее представление о том, что уже сегодня надо делать российским предприятиям, чтобы стать такими же – современными, успешными. И эти цели для них вполне достижимы: в одной только Калужской области за последние десять лет построено 150 таких предприятий. Наши выводы и практические рекомендации изложены в совместно подготовленной статье «15 ключевых компонентов современного производства».

– Опыт Калужской области широко известен в стране, как и то, что эти достижения – во многом заслуга региональной власти, ее активной продуманной кластерной, инвестиционной политики. Но такая политика реализуется далеко не во всех регионах. Калужская, Пермская, Ульяновская области, Республика Татарстан, – всего 14 территорий, входящих в ассоциацию инновационных регионов, делают сегодня что-то подобное. Этого маловато для перехода к «Индустрии 4.0».

– Это должно стать не сочетанием неких субъективных факторов вроде того, что отдельным субъектам РФ повезло с сильными региональными управленцами, а системой. То, что сделано в перечисленных регионах, – это зачаток той платформы, которая должна разворачиваться по всей России и захватывать уже существующие промышленные кластеры. У нас ведь есть много машиностроительных предприятий, которые могут развиваться таким образом.

– Могут, однако, не развиваются. Что, на ваш взгляд, им мешает?

Павел Биленко:

– Не хватает самого ценного ресурса современности – команд людей. Не набрана пока их критическая масса. Хотя ресурсная база есть. Я сейчас много общаюсь с молодыми специалистами, в основном из частных компаний, и вижу, что потенциал у них большой. Ребята энергичные, им интересны современные цифровые производства, эффективное управление проектами, они старательно нарабатывают те навыки, без которых сегодня не сделать масштабных проектов.

– Частным фирмам в этом смысле все же легче, у них нет тех ограничений, из-за которых подобные подходы не могут реализовать молодые инженеры компаний ОПК. Их общественная организация – «Союз молодых инженеров России» продвигает идеи развития в сегменте ОПК распределенного производства, создания силами молодых профессионалов инновационных компаний, которые занимались бы на аутсорсинге НИОКР для корпораций ОПК. Однако, помимо известной специфики оборонки – проблем с секретностью, военной приемкой, получением специальных допусков и т.д., есть еще и проблема традиционного консерватизма этой сферы и скепсиса топ-менеджмента в отношении инициативы молодежи…

Павел Биленко:

– Это ограничение не вечное, придут другие времена, когда эти ребята дорастут до должностей с широкими полномочиями. Но вот какими они станут к этому моменту? Не дать им растерять запал – это в том числе и наша задача. Я два года назад выступал на сессии форума молодых инженеров в Челябинске, проводил двухчасовой мастер-класс по карьерному росту: как пройти путь от инженера до генерального директора компании. Аудитория была заполнена на все сто, ребята задали множество вопросов. Было очевидно, что им интересен практический опыт развития, получения инженерных навыков для современного цифрового производства. Вопрос в том, чтобы поддерживать, все время подпитывать этот интерес. И здесь нам есть чему поучиться у развитых стран. Очень хороший информационный банк сформирован в европейских и американских компаниях, они с использованием ультрасовременных средств и способов рассказывают о том, что такое современное цифровое производство и Индустрия 4.0. Эти статьи и медиа-источники очень интересно читать и смотреть, погружаться в этот материал. Вспомним также недавний опыт продвижения всеобщей компьютеризации: когда компьютеры стали «выпрыгивать» из каждой витрины, из каждого информационного источника – статей, телепередач, фильмов и т.д., всем стало ясно, что IT – это очень интересная и перспективная отрасль. И за этим проектом продвижения стоял пул сильнейших IT-компаний, поставивших себе задачу заинтересовать, замотивировать молодых ребят, из которых потом получались продвинутые технари. У нас сейчас близкая задача в области производства – в части того, чтобы дать нашей молодежи понять, насколько это интересно, увлекательно. И как востребовано сегодня ультрасовременное производство, начиная с 3D-моделирования. Современное конструирование с помощью 3D CAD системы ведь в чем-то близко к столь полюбившейся многим детям игре Майнкрафт, где надо из кубиков составлять 3D-модели. Это вам не старый кульман с чертежом на ватмане! А волна скепсиса в отношении молодых скоро сойдет, ее сменит другая волна – предметного интереса к современным средствам, методам и технологиям производства.

Сергей Лысенко:

– Резюмируя сказанное Павлом, еще раз подчеркну, что популяризация – один из важнейших факторов успешного продвижения новой платформы. Попробуйте ввести в YouTube запрос на английском языке: «Industry 4.0» – и вы получите ссылки на огромное количество фильмов, медиароликов мировых промышленных и инжиниринговых компаний, государственных институтов развития и т.д. Все эти видеоматериалы выполнены в одной концепции. И у любого человека – от госчиновника и бизнесмена до домохозяйки при их просмотре включается видение будущего, и таким образом в обществе формируется новая платформа, новое понимание того, что происходит в мире с технологиями. А в России, набрав в поисковике «Индустрия 4.0», вы получите массу ссылок на теоретические материалы, но вряд ли найдете много роликов конкретных компаний или холдингов, где это реализуется на практике. Что важно – эти вещи делаются на стыке политики, науки и бизнеса. И пока эти три составляющие не придут к синергии, движения в нужную сторону не будет. Почему у нас так, ответ очевиден: у нас, во-первых, не хватает технологического визионерства, – эта синергия должна достигаться на начальном этапе таким вот визионерством – формированием будущего через визуализацию. Во-вторых, производствам не хватает технологической зрелости. Так что причины понятны, вопрос в том, что делать. Свой вариант ответа мы изложили в статье о 15 компонентах современного производства, критически необходимых для его создания и эффективной работы. И если наши производственники, управленцы, инженерные консультанты, владельцы компаний-аутсорсеров будут действовать в этой парадигме, предпринимать эти конкретные шаги, эта платформа начнет складываться. Кстати, сегодня государство со своей стороны уже много сделало для способствования этим процессам: созданы Агентство по технологическому развитию, Фонд развития промышленности, Национальная технологическая инициатива и другие институты и инструменты поддержки.

Павел Биленко:

– Возвращаясь к теме инициативы молодых инженеров оборонки, приведу пример того, как подобная идея реализуется в мировых глобальных корпорациях. Ряд этих корпораций, в том числе Siemens и KSB, создают в своей структуре департаменты стартапов. Собираются команды с привлечением молодых перспективных специалистов и опытных профи в качестве наставников, им создаются все условия для разработки инновационных проектов. Очевидно, что громадная корпорация – это очень сложный, неповоротливый и негибкий механизм, жесткая регламентация бизнес-процессов которого убивает творческую составляющую, необходимую для развития любой компании. И, чтобы избежать сценария перерастания в жесткую механистичную матрицу, корпорации выводят такие подразделения в отдельные организационные единицы и выращивают из них творческие подразделения НИОКР.

– А чем это отличается от наших промышленных технопарков и бизнес-инкубаторов?

– Тем, что эти команды входят в структуру корпорации и нацелены на решение ее конкретных задач – то есть это своего рода ранний НИОКР. Этот подход вполне рационален. Siemens создал такие подразделения в пяти разных странах мира, заложил в бюджет этого подразделения, названного «Next 47» (1847 г. – это год основания компании «Сименс»), миллиард евро на развитие. Принципиально здесь то, что эти структуры привязаны к производству корпорации, но при этом имеют определенную автономию в плане принятия решений и формирования своей корпоративной культуры – творческой, инновационной. Аналогичным образом построена работа такого подразделения компании KSB. В 2013 году мы побывали в компании IDEO в Калифорнии, очень похожей корпоративной культурой на эти структуры, в том числе творческой атмосферой. Люди в таких командах – созидатели, они вольны придумывать, пробовать, изобретать, ошибаться, при этом их не уничтожают требованиями объяснительных и лишениями премий за ошибки. Их труд очень важен: через пробы, ошибки и эксперименты они создают новые продукты.

– Да, но у них также есть серьезный бюджет развития, о котором российские стартаперы-инноваторы могут только мечтать!

Сергей Лысенко:

– Здесь важно понимать, что деньги – это не цель, а средство. А средства всегда можно найти, если есть цель и понимание, как к ней двигаться.

Павел Биленко:

– К слову, ФРП – очень эффективный инструмент для финансирования новых производственных проектов российских предприятий. А также ФРИИ – фонд развития интернет-инициатив, который сейчас много помогает производственным компаниям вырастить подобные стартапы, финансируя их и создавая у себя в бизнес-акселераторе соответствующую творческую атмосферу.

Сергей Лысенко:

– Тут вопрос в том, куда эти деньги вкладывать. А для того, чтобы обеспечить целевые вложения, нужно работать с визионерством и формировать платформу. Думаю, что с помощью ФРИИ получится создать много таких стартапов, которые будут менять этот мир.

– В упомянутой здесь триаде «Политика – наука – бизнес» какая составляющая сейчас наиболее активна в плане выстраивания платформы?

Сергей Лысенко:

– Очень сложно рассматривать эти компоненты по отдельности. Вектор должен быть единым. И вопрос в том, чтобы он был правильно задан.

Павел Биленко:

– Более динамичным, гибким и решительным всегда был бизнес, полагаю, в этом вопросе – тоже.

– Давайте переведем нашу беседу в более практическую плоскость – о практических шагах, перечисленных в вашей статье о 15 ключевых компонентах современного завода. Они заточены под создание цифровых производств. Вы исходите из того, что они должны преобладать в структуре промышленности?

Павел Биленко:

– Давайте посмотрим на произошедшее в последние годы. В продукте и в средствах производства доказала свою эффективность радикальная конвергенция цифрового и физического. В разработке – если предприятие не выпускает новую модель продукта ежегодно в условиях быстрого и тесного цифрового мира, оно проигрывает конкурентам. В производстве – увеличились эффективные возможности для безлюдного производства, поэтому цеховой персонал постепенно замещается операторами цифровых технологических процессов, как десять лет назад токари и фрезеровщики начали замещаться операторами станков с ЧПУ. В сервисе продукта – распространяются технологии предиктивной аналитики как серьезной конкурентной силы и связи продукта с его разработчиком.

Сергей Лысенко:

– Производство сегодня становится цифровым, поскольку цифровым становится мир. Соответственно, полностью меняется парадигма: если раньше мы для оптимизации предприятия основное внимание уделяли оборудованию, логистике материальных потоков, и таким образом достигалась производственная эффективность, то сегодня важно понимать, что приоритетным становится управление информационным потоком. Поскольку все, что связано с цифровым миром, – это цифровая логистика. И в «15 компонентах» об этом подробно идет речь: все, что касается цифровых двойников, переноса информации из НИОКР в производство, да и та же логистика материальных потоков сегодня полностью регламентируется логистикой цифровых потоков.
В производственных компаниях за 50 лет накоплены цифровые банки интеллектуальной собственности (Mark Morley, OpenText)

Один из важнейших из указанных пятнадцати компонентов – управление нематериальными активами, и прежде всего интеллектуальной собственностью. Во всем мире на предприятиях сегодня она оценена и составляет существенную часть капитала компании. В России сегодня, я могу утверждать, нет ни одной компании, у которой ее доля в капитализации составляла хотя бы 15 – 20%. У нас в себестоимости продукции нематериальные активы не учитываются никоим образом. Появилась новая технология, ее запатентовали, заплатили за эту процедуру 7,5 тысячи рублей, и эта сумма легла на баланс фирмы. А практика оценки нематериальных активов затратным методом у нас отсутствует в принципе. И через 10 лет это может нанести по экономике нашей страны даже более серьезный удар, чем сегодняшние трудности, вызванные кризисом, и собственно переход к новому технологическому укладу.

Переходя в цифровую эпоху, надо уметь пользоваться виртуальным цифровым товаром. Он становится основным: мы будем продавать цифровые модели наряду с продукцией, реализованной «в железе».

– А ничего, что у нас по сей день не все компании внедрили у себя автоматизацию производственных процессов и управления предприятием? И, как явствует из опыта инжиниринговых компаний, внедряющих автоматизацию, этот процесс идет с большим скрипом. Так о какой виртуальной логистике можно говорить, если у многих предприятий до сих пор половина документации – на бумажных носителях?

Сергей Лысенко:

– Конечно, прежде чем переходить к следующему этапу, нужно привести в порядок дела на предыдущем. И без перевода документации в цифровой формат ни о какой оптимизации не может быть и речи. И пока в заводском КБ работают за кульманами, никакие станки с ЧПУ не будут работать эффективно. Потому что на современном предприятии информация в цифровом виде должна выноситься на рабочие места.

– И это уже делается в российских компаниях. Известный пример – разработка инженерно-консалтинговой компании «Солвер» – система управления производством Naviman, представляющая собой программно-аппаратный комплекс на базе промышленных планшетов.

Сергей Лысенко:

– Здесь важно, что модернизационные проекты нет смысла реализовывать фрагментарно – внедрением каких-то элементов на отдельных участках, это должна быть общая концепция. Тем более для крупных производств. И в рамках этой концепции необходимо разработать дорожную карту, то есть организационный план мероприятий. Тогда будет движение. Если же мы фрагментарно что-то меняем, мы всегда будем иметь узкие места в критической цепи. Об этом подробно говорится в трудах создателя теории ограничений Э. Голдратта.

Павел Биленко:

– Наибольшим сдерживающим фактором являются ограничения в образовании по направлениям цифрового производства. Преодолеть эти ограничения можно с помощью еще более активного развития сети центров молодежного инновационного творчества (ЦМИТ) и фаблабов. В таких центрах технического творчества достаточно минимального оснащения: всего-то нужны несколько ключевых станков с ЧПУ, настольных 3Д-принтеров, режущий плоттер, лазерно-гравировальный станок, фрезерные гравировальные станки. И, конечно, команда специалистов, способных увлекательно объяснить и показать, что такое цифровое производство, показать его возможности и преимущества.

– В 1980-х годах в тогдашнем СССР широко развернулось движение молодежного научно-технического творчества, в региональных центрах активно создавались центры НТТМ на принципах, схожих с фаблабовскими. Так что речь, по сути, идет о возрождении еще даже не очень забытого старого, понятно, уже с новыми подходами. Кто за это возьмется?

Павел Биленко:

– Предприниматели и корпорации. У нас есть опыт реализации подобных проектов. Мы в Калуге в 2014 году организовали проект «Фабинка», фаблаб в Калуге или фабрику инженеров Калуги. В том же году мы провели 14 мастер-классов по 3D-моделированию в современном CAD, 3D-печати и робототехнике, рассказав и показав детям, школьникам, студентам, министрам, что такое современное конструирование, цифровое производство и робототехника. Аудитория была самой разнообразной – от детей и подростков 5 – 14 лет до директоров и собственников компаний и сотрудников региональных органов управления. Мы убедились, что интерес к теме цифрового производства – огромный. Так что на вопрос о том, почему на предприятиях туго идет процесс автоматизации, у нас есть свой ответ – из-за отсутствия образовательной инициативы в этих конкретных компаниях. Да, современные руководители понимают ее важность, организуют обучающие конференции. В последние полгода мы участвовали более чем в десяти таких конференциях, организованных конкретными производителями, носителями компетенций. Но если они хотят быть еще эффективнее в привлечении и развитии молодых специалистов, им надо идти в вузы, в школы, ЦМИТы, фаблабы, надо больше работать с молодежью, которая в состоянии ускорить цифровую трансформацию, поскольку это люди с другим мышлением.

Сергей Лысенко:

– Мы начали разговор с примера иностранных предприятий, которые локализуют свои производства в России. Почему наши работники там эффективны? Потому, что на этих предприятиях поставлена инженерная культура, которая складывалась умами западных специалистов, изначально существовавших в ней. Мы пошли дальше и глубже: у нас, помимо проекта Фабинка, у Павла в Калуге есть работающий уже три года детский центр, и у меня – аналогичный семейный бизнес, который включает в себя четыре частных детских сада, а в этом году открылась еще и начальная школа. Все это – частная инициатива наших семей, в этих проектах развиваются наши дети. Это – наша позиция: конечно, можно просто критиковать государство за то, что оно с тем-то и тем-то не справляется, а можно исходить из того, что государство – это ты, и ты можешь помогать его развивать, если у тебя есть видение, как это делать. Мы с Павлом объехали много стран, изучали, как действуют передовые образовательные и производственные системы. Также мы тщательно проработали вопрос, как адаптировать их к российским реалиям. Вот сегодня много говорят о преимуществах финской модели школьного образования. Она взята фрагментарно из систем разных стран с пониманием того, на какой стадии развития находится каждая страна, какие в ней проблемы. Это сегодня должны делать и мы – не власти, а люди, которые на это замотивированы. Например, как в нашем случае, идеей развития наших детей. Сегодня наши сады и школу посещают дети в общей сложности из 120 семей. И мы уже можем видеть первые результаты нашей работы. У детей, которые после наших детсадов пошли в школу, уже формируется другой взгляд на этот мир, это – будущие агенты развития. Понятно, что если мы сегодня не начнем заниматься образованием с себя, то мы еще больше проиграем через десять лет. Когда дети станут старше, в старших классах они обязательно должны пройти производственную практику, ездить в другие регионы и страны, смотреть, как и за счет чего они развиваются.
Цифровые банки интеллектуальных активов формируют интегрированную цепь создания стоимости (Mark Morley, OpenText)

По мере развития наших проектов ими заинтересовались муниципальные и региональные власти. Они активно подключились, стали помогать, предоставили под них хорошие помещения. В свою очередь, руководство наших детсадов проводит мастер-классы для муниципальных детских учреждений. И это информационное поле, несмотря на все проблемы и барьеры, будет расширяться и двигать муниципальные детские учреждения к развитию. Мы также сотрудничаем с вузами. Я в Калужском филиале МГТУ им Баумана не раз оппонировал на защите кандидатских диссертаций молодых ученых. Это ребята, которые устремлены в будущее, в новации, очень важно это стремление в них поддержать.

Отмечу также, что государство начало предметно интересоваться этой темой. В стране реализуется прекрасная программа «Учитель для России», которая уже сегодня начинает менять школы в регионах. Есть также программа «5 – 100», которая направлена на то, чтобы 5 российских вузов вошли в первую сотню вузов мира. И эта глобальная работа сегодня уже начинает давать плоды. Важно, чтобы эти государственные программы были взаимосвязаны с частным сектором, включали в себя частную инициативу – на сегодня самую активную.

Может показаться, что эта тема далека от проблем создания цифровых производств. Но, повторюсь, фрагментарно этот вопрос не решить. Должен быть комплексный подход – от начального образования до эффективного функционирования предприятий и трансформации самой парадигмы рынка.

– К сожалению, даже не все топ-менеджеры это сегодня до конца понимают. Не видя картины в целом, они пытаются добиться эффекта точечными улучшениями.

Сергей Лысенко:

– Это следствие того, что наши производственные компании выросли из советской парадигмы. Рецепт лечения умещается в два слова: «инженерный консалтинг». Во всем мире он очень развит, и у нас в России без аутсорсинга таких услуг невозможно развитие предприятий.

– При этом эксперты нашего издания из ведущих отечественных инжиниринговых фирм отмечают: отечественные промышленные компании до последнего стараются обходиться собственными силами, и консалтинг привлекают зачастую, когда дело уже зашло в тупик.

Сергей Лысенко:

– Все-таки такой подход сейчас уже уходит в прошлое. А потребность в этой услуге ощутимо растет. Но нужно понимать, что новая технологическая платформа внедряется, ломая предыдущую, это достаточно длительный и болезненный процесс.

Павел Биленко:

– Здесь проблема еще и в том, что у нас пока недостаточно развиты кооперация и ассоциативность, которые есть у международных промышленников. В США в каждом штате созданы ассоциации производителей, которые в первую очередь занимаются мониторингом лучших практик и ноу-хау, формируют их в виде кейсов и обсуждают их на конференциях по обмену опытом. Также везде есть ассоциации компаний, предоставляющих услуги инженерного консалтинга. И, когда мы формулировали свое видение 15 ключевых компонентов современного завода, мы убедились на практике, что на Западе эти компоненты делают предприятия эффективными. Мы также знаем, что в России есть инжиниринговые компании, способные помочь отечественным производствам внедрить эти 15 компонентов. Возьмем, к примеру, энергоэффективность. Мы сотрудничаем со специалистами, которые себя называют «зелеными инженерами», они хорошо знают, по опыту работы с крупными компаниями, как обеспечить энергоэффективность при проектировании предприятия, как привести его к сертификации по международным стандартам этой эффективности с выгодой для предприятия. Есть у нас достаточно специалистов и для внедрения других критичных компонентов развития предприятий. Поэтому мы основали компанию и назвали ее «ТЕКНЕР», что значит  «Технологии, критично необходимые для развития России». Цель нашего проекта – ускорить внедрение передовых произ-водственных технологий в Российских компаниях.

Сергей Лысенко:

– Мы с коллегами в 2014 году создали в Московской школе управления СКОЛКОВО, где мы оба учились, ассоциацию строителей и производителей из числа выпускников школы. Это очень важный шаг: объединились производственники и строители как из крупного бизнеса, так и из МСП. В ассоциации все они стали агентами развития про-мышленности и страны. Ассоциация и компании в ней заключили партнерские соглашения с рядом структур, в том числе с агентством по технологическому развитию. Понимаем: путь очень сложный в условиях положения нашей страны в технологическом треке. Но амбициозные проекты для того и реализуются, чтобы что-то поменять, создать новое, двигаться эволюционным путем.
 


Из статьи «15 ключевых компонентов современного производства»
15 ключевых компонентов современного производства

Вот 15 технологий, которые необходимо реализовать российским заводам как можно быстрее, если они хотят догнать и перегнать иностранные предприятия в гонке конкурентоспособности четвертой промышленной революции.

1. Системы управления информацией предприятий, Enterprise Information Management: EIM = PLM+MES+ERP. Именно в такой связке, с взаимной передачей данных они работают в международных компаниях с 1990-х годов прошлого века, образуя централизованный цифровой информационный хаб, используемый на всех стадиях жизненного цикла производственного проекта. Накапливать, упорядочивать и управлять информацией на всех этапах жизненного цикла изделий сегодня еще важно и для постепенного перехода через машинное обучение (machine learning) к полностью автоматическому производству.

2. Конвергенция цифрового и физического в разрабатываемом продукте уже в эскизном проекте – но сначала необходимо навести порядок в хранении конструкторской и технологической документации.

3. Систематизация, накопление и защита нематериальных активов (НМА) и интеллектуальной собственности. Не обязательно в форме патентов, обязательно в форме секретов производства и ноу-хау. Не забывайте интегрировать НМА в хозяйственную деятельность компании, фиксируя их оценку в бухгалтерском балансе.

4. Цифровой реверс-инжиниринг. В качестве одной из наиболее успешных бизнес-стратегий международной экспансии машиностроительной компании сегодня на практике подтверждено развитие собственного сервисного центра за рубежом.

5. Инженерный анализ (CAE) как отдельное бизнес-направление, виртуальное прототипирование, численный виртуальный эксперимент, FEA и CFD. Цифровое моделирование работы выпускаемого вами оборудования также очень сильно влияет на сроки разработки и выпуска продукта.

6. Цифровые двойники (полная информационная модель) выпускаемого продукта, продвижение и продажи через виртуальную реальность (VR) и сервиса с помощью дополненной реальности (AR).

7. Энергоэффективность производственных предприятий, сертификация их по стандартам LEED, BREEAM и сокращение эксплуатационных затрат на 25% и более. Это непосредственно влияет на себестоимость продукции этих предприятий и снижает риски энергозависимости предприятий, риски изменения законодательства и др.

8. Трансфер технологий. Если вы оснастили свое нефтяное месторождение комплексом иностранного промышленного оборудования, сразу же начинайте думать о его производстве здесь. Даже не так. Запланировав приобретение значительного объема иностранного оборудования для оснащения вашего нефтяного месторождения, сразу планируйте и реализуйте трансфер технологий производства этого оборудования в России. Иначе в ходе эксплуатации этого оборудования вы быстро разоритесь на его сервисе (от 100 евро в час – стоимость европейского инженера), а через пять лет обнаружите себя собственником устаревшего хлама.

9. Аддитивное производство для модельных испытаний и прототипирования. У вас еще нет 3D-принтера или партнеров-студии 3D-печати? Тогда – смотрите компонент 5 о цифровом моделировании – вы не сможете быть такими же быстрыми в разработке и выпуске новых продуктов, как международные производители.

10. Профессиональное управление проектами. Для обеспечения поставки сложных видов оборудования в срок, с запланированным финансовым результатом и с требуемым заказчиком качеством, ведущие производственные предприятия создают корпоративные системы управления проектами, обращаясь к лучшим практикам современного управления проектами.

11. Бережливое производство (lean) во всех его проявлениях и порядок в цехах с разработкой и внедрением сильной производственной системы.

12. Выход подсистем системы управления информацией предприятий (PDM, MES, MDC) на автоматизированные рабочие места (АРМ) производственных участков.

13. Учебные производственные центры на вашем предприятии и развитие фаблаба в регионе работы предприятия. Популяризация цифрового производства через проведение мастерских с рассказом о работе современных инженеров, 3D печати, робототехники. Участие молодых цеховых специалистов в WorldSkills, EuroSkills.

14. Цифровое управление логистикой, в том числе с использованием RFID-индентификации, с контролем передвижения сырья и материалов, очень важно для обеспечения конкурентоспособности производства сегодня. Максимальная автоматизация управления складскими запасами, цифровые системы отбора материальных запасов со световой индикацией на порядок увеличивают производительность при пропорциональном уменьшении затрат на логистику.

15. Кросс-отраслевая кооперация, взаимодействие с партнерами в профессиональных ассоциациях, проведение аудита качества других компаний для организации технологического партнерства. Активизация обмена ресурсами, возможностями и потребностями, в том числе через уже существующие онлайн-инструменты. Использование эффекта платформы, когда цифровые производители создают сети, соединяющие продавцов и покупателей, повышая доходы за счет эффекта масштаба.

Версия для печати
Авторы: Светлана БАКАРДЖИЕВА
Разместить ссылку на: 


Добавить комментарий

Автор: *
Тема: *
Код c
картинки: *

Коментарий: