Андрей Шкодин: «Хороший сервис – это оправдавшиеся ожидания клиента»

Аксиома: любое промышленное оборудование требует к себе внимания на протяжении всего жизненного цикла. Необходимо не только грамотно его эксплуатировать, но и вовремя обслуживать и при необходимости ремонтировать. Эффективная система управления производственными активами позволяет оптимизировать затраты, связанные с обслуживанием оборудования, и минимизировать известные риски: простои оборудования, сокращения его ресурса, потерь из-за выпуска брака и т.д. Многие предприятия, создавая у себя такую систему, прибегают к помощи экспертов. Большой опыт реализации проектов в этой сфере наработан Группой компаний Остек, обладающей собственной методологией, которая позволяет выполнить анализ существующей на предприятии системы управления производственными активами и предложить рекомендации для ее совершенствования. Остек также предлагает своим клиентам комплексную программу сервисной поддержки производства. Собеседник «Умпро» – директор по сервису ООО Предприятие Остек Андрей Шкодин.

Андрей Шкодин– Для производственных компаний, особенно если там недавно осуществили техперевооружение, один из актуальных вопросов – кому доверить сервис? Полностью положиться на поставщиков оборудования, у которых эти услуги включены в общий пакет? Но этот вариант зачастую связан со значительными временны?ми затратами. Создать на предприятии специализированную службу по обслуживанию оборудования и соответствующие участки в цехах? Здесь тоже есть целый ряд «но»: очень сложно избежать дублирования в работе централизованной службы и цеховых ремонтников, обеспечить надлежащий контроль обоснованности, качества проведения таких работ, соблюдения нормативов расходования запасов материалов и комплектующих и т.д. В итоге нередко получается, что у семи нянек с сервисным функционалом дитя, т.е. оборудование, становится калекой…

– Для начала нам надо определиться, что мы подразумеваем под сервисом. Поскольку, общаясь с клиентами, мы убеждаемся, что их интерпретация этого понятия часто носит субъективный характер, а целостного понимания в принципе нет. Также важна для общего понимания темы принципиальная разница между услугой и работой. Поясню на простом примере: если у меня дома поломался утюг и я его ремонтирую – здесь только работа, поскольку я делаю ее для себя и никому постороннему услугу при этом не оказываю. А если я делаю ту же работу для стороннего заказчика – это уже работа в рамках оказываемой ему услуги.

– А если на предприятии цеховой слесарь-ремонтник ремонтирует станок?

– Он выполняет работу для внутреннего заказчика. Даже если ему непосредственный руководитель поставил эту задачу, он будет принимать у него эту работу. То есть это тоже услуга по обеспечению работоспособности оборудования, протекания процесса производства. Его первичный заказчик – тот, кто непосредственно работает на этом станке. Почему это принципиально понимать? Потому что исполнителю работ важно усвоить: он работает по заказу клиента.

– Который, как известно, всегда прав?

– К этому тезису мы еще вернемся. А пока подчеркнем, что клиент платит за товар, за услуги. А вот за сервис? Попробуем разобраться. Итак, все начинается с заявки клиента, где указывается, какую работу должен выполнить сотрудник сервисной компании. На этой стадии услуга еще не оказана, но взаимодействие с клиентом уже начато. Затем сервисная компания прорабатывает заявку, определяя, какие специалисты и какие запчасти потребуются для устранения проблем каждой указанной в заявке единицы оборудования, в какие сроки можно будет выполнить заявку, какова степень готовности клиента принять специалистов фирмы и т.д. После этого назначаются сроки выполнения работ, решаются организационные вопросы. И вот работы выполнены, подписаны акты их приемки. А затем сервисная фирма осуществляет контроль качества, проверяет, насколько клиент удовлетворен выполненными работами. И вот весь комплекс этих действий, направленный на получение клиентом товаров или услуг, – это и есть сервис. Его можно условно разделить на две части. Первая – это техническая сторона вопроса, то есть те работы, которые мы, как сервисный центр, выполняем, а вторая – это действия по взаимоотношению с клиентами, поскольку речь идет о работе с его собственностью. И если по поводу первой составляющей вроде бы все ясно, то на вторую часто не обращают внимания, а напрасно. Ведь можно сделать хорошо всю необходимую работу, но при этом клиент останется недовольным сервисом в целом. Например, у сотрудников сервисного центра не оказалось с собой необходимого инструмента, или они не нашли общего языка с персоналом цеха.

В то же время опыт и зарубежных, и отечественных компаний свидетельствует о том, что основная проблема не в частностях, а в глобальном подходе к обслуживанию. Современную концепцию организации обслуживания оборудования можно представить двумя тезисами. Это, во-первых, сервисный подход, подразумевающий, что обслуживание оборудования — это услуга, у которой есть заказчик и есть исполнитель. Между ними заключаются зафиксированные договоренности относительно показателей, которые обеспечивает исполнитель и которые приемлемы для заказчика. Собственно, исполнитель получает деньги за оказанную услугу, принятую заказчиком. И не важно, живые это деньги или так называемый хозрасчет. Во-вторых, это распределение функций по обслуживанию оборудования между собственными обслуживающими подразделениями, организациями-подрядчиками и эксплуатирующим персоналом (операторам).
Комплексная поддержка

– Но разве можно доверить обслуживание оборудования операторам?

– Не то что можно, а нужно. При этом речь не идет о том, что оператор должен выполнять весь объем работ, но ежедневное техническое обслуживание, ликвидация типовых неисправностей ему вполне по силам. Конечно, при условии обладания им знаниями и пониманием функционирования оборудования.

– А как Остек выстраивает свою работу с клиентами в плане обслуживания оборудования? Пожалуйста, расскажите об этом поподробнее.

– Мы предлагаем комплекс услуг, начиная от аудита действующей на предприятии системы техобслуживания и кончая помощью в ее совершенствовании, приведении к соответствию современным стандартам. Наша комплексная программа сервисной поддержки производства охватывает все этапы жизненного цикла оборудования. Первый шаг – это технический аудит и рекомендации по его итогам. Мы в основном занимаемся комплексными проектами – с разработкой концепции нового производства, его проектированием, с закупкой целых технологических линий.

Затем следует стадия поставки оборудования. Установке оборудования в цехах предшествует его предпродажная подготовка. Для этих целей в Остеке создан специализированный участок, аналогов которому в России, пожалуй, пока нет. Это помещение площадью 300 кв. м, оснащенное современным оборудованием. Там проводится первичная проверка поступающего на наш склад оборудования на комплектность, качество и работоспособность и подготовка его к отгрузке. Следующая стадия – внедрение оборудования в производство, то есть пусконаладочные работы, проверка работоспособности, инструктаж персонала. Затем – цикл эксплуатации оборудования, на протяжении которого мы обеспечиваем его оперативный ремонт, если необходимо – наладку. А также, на что мы всегда делаем акцент, – обслуживание оборудования. Это надо делать периодически в рамках регламентов, заданных производителем. Очень часто оборудование не обслуживается должным образом: у многих клиентов сложилось наивное представление, что если на него есть гарантия, то в этом нет необходимости: мол, если что и случится, специалисты сервисной компании все починят. И в итоге не соблюдаются даже элементарные правила вроде уборки рабочих мест. Нередкий результат такой беспечности – неисправность, и дело кончается дорогостоящим ремонтом.

– И, поскольку поломка случилась по вине эксплуатирующего персонала, это ведь уже не гарантийный случай?

– Ну вообще, да. Ведь гарантия на оборудование подразумевает только устранение неисправностей, связанных с заводским браком. Мы обычно обращаем внимание клиентов на причины выхода оборудования из строя. Но сразу наказывать их рублем, отказывая в гарантийном ремонте, все же считаем неправильным: в конце концов, все имеют право на ошибку. Есть такое понятие: гарантия доброй воли, и мы обычно следуем этому принципу, часто идя навстречу клиентам.

Когда наш сервисный центр принимает в работу очередную заявку клиента, мы принципиально не регламентируем сроки ее исполнения. Их просто невозможно точно рассчитать: ведь у Остека настолько обширна номенклатура поставляемого оборудования, и при этом есть единичное, уникальное, а есть и такое, где на единой базе создано множество модификаций с набором уникальных опций. При этом объем работы по каждой единице оборудования примерно понятен, сроки его обслуживания оговариваются с клиентом, обосновываются. Часто заказчики спрашивают, почему так много времени уходит на запуск оборудования. В ответ я обычно привожу такой пример: Остек является постоянным участником профильной выставки «ЭлектронТехЭкспо», где у нас на монтаж и запуск оборудования для его демонстрации в рамках выставки отводятся один-два дня. И мы укладываемся в эти сроки. Однако, монтируя и запуская оборудование для клиента, мы ведь исходим из того, что оно будет работать не в демо-режиме и не в течение трех-пяти дней, как на выставке! Кроме того, мы очень серьезно относимся к инструктажу работников предприятия, которые будут эксплуатировать и обслуживать поставленное оборудование. Нам важно быть уверенными, что у них сложилось четкое понимание принципов функционирования оборудования и того, как выполнять на нем те или иные операции. Каждый сотрудник предприятия-клиента, прошедший инструктаж, получает соответствующий сертификат.

Однако вернемся к жизненному циклу оборудования. После нескольких лет его эксплуатации наступает момент, когда необходимо принять решение о том, продолжать ли на нем работать, либо пора его модернизировать, или же вовсе продать, либо утилизировать. Здесь мы тоже помогаем клиентам выбрать оптимальное решение и затем его реализовать. Когда речь идет о модернизации станков, обычно основным решением является замена ПО, ведь софт меняется очень часто. А если заканчивается жизненный цикл оборудования в конкретном цехе конкретного предприятия, очень часто оно находит применение либо в другом цехе этой же компании, либо в другой фирме. Мы помогаем с его перемещением – приводим в транспортное положение, помогаем подключить и запустить на новом месте.

Таким образом сотрудники наших сервисных подразделений «ведут» оборудование клиентов на протяжении всего его жизненного цикла. На текущий момент портфель наших услуг включает в себя более 30 их видов. Причем, наряду с традиционными услугами сервисных компаний, мы предлагаем и эксклюзив от Остека. Это, например, услуги в сфере повышения энергоэффективности компании: анализ и оценка данных об объемах используемых энергоресурсов, высокоточное обследование параметров энергоносителей, построение системы энергетического менеджмента по стандарту ISO 50001. А еще не так давно Остек открыл во Владимире Центр технологий контроля (ЦТК), а в феврале этого года на базе того же центра начала работать лаборатория промышленной томографии. И теперь российские производители получили уникальную возможность протестировать компьютерные томографы перед внедрением на собственное производство или воспользоваться услугами центра для решения конкретных задач.
Наши процессы

– Давайте вернемся к началу беседы – об оценке сервиса в целом. На какие критерии вы ориентируетесь?

– Дело в том, что нет универсальных подходов к оценке – оценить качество сервиса может только непосредственно клиент.

– Но это ведь очень субъективная оценка!

– Но другой оценки нет и придумать ее нельзя. Другое дело, что эта оценка – сиюминутная, и отношение клиента к сервису со временем, по мере развития нашего с ним взаимодействия, может меняться. Кстати, плохо, если клиент копит недовольство молча, не высказывая претензии вслух. Гораздо лучше и продуктивнее, когда он открыто выражает свое мнение, пусть и негативное: он в этой ситуации сам указывает на его причину, и для нас это подсказка, что нужно исправить, усовершенствовать или объяснить ему, почему этого сделать нельзя. Возможно ведь, что его претензии необоснованны. Это – к вопросу о том, что «клиент всегда прав». Мы это утверждение интерпретировали несколько иначе: клиент всегда имеет право на свое мнение. И это – поле деятельности для нашей работы: если мы считаем его мнение где-то не совсем неверным, мы должны сделать так, чтобы оно изменилось, а если он прав, то извиниться и исправить ошибки.

– Здесь напрашивается аналогия с медиками, которые тоже решительно против переноса этой формулы в их сферу. Говорят: у нас не клиенты, а пациенты, которые далеко не всегда правы и которым надо доверяться специалистам! И если пациент с острым аппендицитом заявляет, что предпочитает лечиться уриной или подорожником, его все равно придется оперировать.

– Конечно, но при этом ему все же нужно доходчиво объяснить, к чему в этой ситуации может привести лечение подорожником и почему не надо бояться операции. Вообще, тяжело менять систему восприятия, существовавшую десятки лет. Я часто задаю своим сотрудникам вопрос: как вы думаете, кто вам платит зарплату? Чаще всего отвечают, что – генеральный директор, владельцы компании. Но откуда у них берутся деньги на зарплату? Их приносит клиент. Давний вопрос: как измерить лояльность клиентов? Наиболее подходящим мне видится метод Фредерика Райхельда, называемый NPS (Net Promoter Score). Это индекс определения приверженности потребителей товару или компании (индекс готовности рекомендовать), он используется для оценки готовности к повторным покупкам. Многие, в том числе в нашей стране, приняли эту систему на вооружение. Но нередко – совершенно бездумно. Например, в одной кофейне, прежде чем дать пароль от Wi-Fi, вас просят дать заведению определенную оценку по 10-балльной шкале. Сам по себе вопрос о том, будете ли вы рекомендовать его своим знакомым, вполне правильный. Но что дальше: берем наивысшие баллы, вставленные заведомыми промоутерами, низкие баллы от недовольных посетителей и выводим средний балл – индекс NPS, например, 5,8. А что он означает и как дальше с ним работать? Многим непонятно. Мы тоже оцениваем качество наших услуг с точки зрения наших клиентов путем анкетирования, телефонных опросов по поводу качества семи наших услуг. Критерии оценки в каждом случае свои. Раз в год проводим оценку важности каждого критерия для клиента: просим ранжировать по степени значимости предлагаемые нами критерии либо добавить в общий перечень свои.

– И что, как показывают опросы, для них наиболее важно?

– Три основных показателя: оперативность, качество и стоимость. Найти оптимальный баланс между этими критериями – и есть признак качественного сервиса. Что касается качества сервиса. Возьмем для примера небольшую компанию, продающую оборудование. Ее менеджеры честно предупреждают потенциальных покупателей, что оборудование – достаточно простое, китайское, не очень качественное, что фирма не имеет собственной инженерно-сервисной службы, и поэтому стоимость оборудования невысокая. То есть у покупателей есть определенные риски, но дешевле они на рынке не найдут. Это – честно и это хороший сервис. Но если та же компания будет уверять, что у нее есть огромный склад запчастей и сильная сервисная служба, готовая прислать специалистов в любой регион и выполнить ремонт любой сложности, – это уже пример плохого сервиса, когда сформированы необоснованные ожидания клиентов. Ведь хороший сервис – это прежде всего оправдавшиеся ожидания клиента.
Комплексный подход к организации системы управления производственными активами

– Но ведь их в значительной степени формируют сами сервисные компании!

– Это другой вопрос. И здесь есть как материальная (ценовая), так и нематериальная составляющая – репутация компании, а также ее имидж, то есть то, как компания позиционирует себя на рынке. Новые клиенты больше ориентируются именно на имиджевые моменты: как компания преподносит себя на своем сайте, каковы отзывы о ней. И если, узнав из рекламы о том, что это крупная компания с большим штатом, потенциальный клиент не может ни дозвониться до нее, ни получить ответа на запросы по электронной почте, а по указанному адресу вместо солидного офиса обнаруживает обшарпанное помещение с тремя скучающими работниками, он делает однозначные выводы о бесперспективности партнерства с такой фирмой. Кстати, многие отечественные сервисные фирмы грешат тем, что еще не встав толком на ноги, создают на рекламном поле неправдоподобно красивую картинку, описывающую якобы их реалии. И тем самым не привлекают, а отталкивают уличивших их в обмане потенциальных клиентов. Более того, почувствовавший себя обманутым несостоявшийся клиент почти наверняка поделится своим разочарованием с коллегами в социальных сетях и на специализированных интернет-ресурсах, предостерегая их от контактов с ненадежным поставщиком. Есть даже статистика: один недовольный клиент расскажет о своем негативном опыте как минимум десяти коллегам, партнерам и т.д. А каждый из тех, в свою очередь, донесет эту информацию еще до десяти своих знакомых. Таким образом число тех, кто никогда не обратится в эту фирму, будет расти в геометрической прогрессии. И что интересно: когда клиент доволен качеством услуги, он, как правило, воспринимает это как должное, и если и будет кому-то рекомендовать услуги этой фирмы, то только если его об этом спросят. Соответственно, один недовольный клиент на информационном поле перевешивает нескольких довольных. Руководство сервисных компаний это обычно понимает, но нужно доносить это понимание до каждого сотрудника фирмы. У нас, например, мотивация сервис-инженеров привязана к уровню удовлетворенности наших клиентов. Получил благодарность – заработал больше денег. И вообще уровень удовлетворенности является стратегическим показателем.

– Должно быть, и в плане формирования ожиданий клиентов, и в плане выстраивания долговременного партнерства с ними вам ощутимо помогает технический аудит, который Остек проводит у клиентов?

– Здесь речь идет даже не столько о «классическом» аудите, сколько – о получении от клиентов информации о существующих у них проблемах, в том числе связанных с их взаимодействием с поставщиками. Кроме того, проведение аудита и оценка текущего положения дел в компании – это первый шаг на пути построения эффективной системы управления ее активами. С этого года Остек реализует комплексный подход к организации системы технического обслуживания, включающий в себя, в числе прочего, помощь клиенту в выборе оптимальной стратегии управления производственными активами, в организации и внедрении этой системы, а также поддержку ее функционирования.

Выбор стратегии обслуживания индивидуален для каждого предприятия. Но в целом наиболее применимые с точки зрения экономического эффекта — это RBM (Risk-Based Maintenance – обслуживание на основе оценки риска) и RCM (Reliability-Centered Maintenance) – надежностно-ориентированное техническое обслуживание). При этом уменьшение объема выполняемых работ по обслуживанию оборудования может достигать 30-40%. А что на деле, какие стратегии сейчас чаще всего реализуются на предприятиях? Это либо бессистемный реактивный подход (если что-то сломалось – починим), известный также как RTF (Run-to-Failure – эксплуатация до отказа), либо планово-предупредительный – TBM (Time-Based Maintenance – обслуживание по регламенту). Последний – палка о двух концах: можно тратить много ресурсов, с определенной периодичностью выводить оборудование из производственного цикла, исходя из тех соображений, что, мол, чем чаще делать эти плановые остановы, тем оборудование дольше послужит и меньше будет ломаться. К тому же это ведь прописано в регламенте! Но ведь при этом простаивает и персонал этих участков, кроме того, для плановых ремонтов требуются материалы, запчасти, но главное – это еще вопрос, насколько обоснована в каждом случае замена тех или иных деталей и узлов. Порой даже проще оборудование отремонтировать по факту поломки – если, конечно, оно не является уникальным, особо ценным, незаменимым и т.д. Это вопрос риск-менеджмента: расстановка приоритетов, понимание того, что если случится авария на одной из многих имеющихся у завода единиц оборудования и его останов ни на что не повлияет и ремонт его – копеечный, его можно сделать силами завода. А если авария оборудования повлечет за собой угрозу жизни и здоровью людей или экологической катастрофы, конечно, его надо обслуживать регулярно и в максимально возможном объеме. Но такие подходы на большинстве наших предприятий либо не применяются, либо применяются бессистемно. Например, завод закупил за большие деньги программу автоматизации – а база для автоматизации не создана, нет и самой системы, которую надо автоматизировать. И здесь мы готовы помочь клиенту выстроить эту систему.
Процессный подход в области управления производственными активами

– Автоматизация – и не только процессов управления производственными активами – это всегда один из самых сложных модернизационных проектов для предприятий. С какими проблемами сталкиваетесь вы, реализуя такие проекты у клиентов?

– Одна из основных проблем – отсутствие у клиента четкого представления о целях таких проектов, о масштабе задач и о том, что требуется получить на выходе. На соответствующие вопросы нередко отвечают общими словами: хотим улучшить производственные процессы, сделать производство более эффективным, гибким и т.д. А для чего? Сегодня, помимо наличия стандартов и регламентов, разработки планов, для конкурентоспособности предприятия необходимо выявление новых потребностей рынка и новых возможностей оборудования. Ведь стандарты и регламенты работают только в идеальных условиях, а в реальности их надо адаптировать для своих целей и условий. Исходная точка должна иметь описание показателей на выходе. Оценка должна быть детализированной до определенного предела. Две типичные ошибки описания целей и результатов: либо деталей очень мало, либо, наоборот, слишком много и понять, как влиять на каждую из них, невозможно.

Еще один аспект проблемы. Ключевая ценность любой организации и основной ее ресурс – это сотрудники, носители знаний и опыта. У нас в сервисной службе Остека сейчас около 80 сотрудников. В их числе – те, кто работает с момента создания компании, их знания и опыт – бесценны. А у клиентов часто сталкиваешься с тем, что спустя полгода-год после внедрения оборудования там уже нет тех сотрудников, которых мы обучали работе на нем. Значит, в компании не подходят системно к работе с кадрами. В результате люди уходят, унося свои знания, оставляя за собой, по сути, выжженную землю. Что делать? Разумеется, создавать в компании профессиональную HR-службу. А еще – внедрять автоматизацию, которая, помимо всего прочего, позволяет хотя бы зафиксировать те наработки, изменения процессов, что привнесли ушедшие сотрудники.

Без автоматизации системы управления производственными активами невозможно работать в современных условиях. Существующий объем информации невозможно обрабатывать вручную. Мы стоим на пороге Индустриализации 4.0. И все процессы в его рамках должны быть автоматизированы. Мы сами этот путь прошли, и дался он нам нелегко. И теперь у нас есть адаптированный под наши нужды сервис на базе «1С Предприятие», обеспечивающий учет обращений и заявок клиентов, контроль и мониторинг выполнения работ по ним, учет установленного оборудования, работ и трудозатрат и т.д.

Сейчас вложены большие деньги в проекты по импортозамещению и по повышению производительности. При этом любые изменения на предприятиях персоналом воспринимаются в штыки, в том числе автоматизация, новые технологии. К тому же новая технология при старой конструкторской документации, на старых изделиях – это, по меньшей мере, неправильно. А изменить конструкторскую документацию, особенно в рамках военной приемки, – процесс сложный, трудоемкий. Управление изменениями – это работа, которая должна проводиться системно. Общаясь с персоналом компании клиента – от высшего руководства до рядовых работников, убеждаемся, что у всех сотрудников есть мысли о том, как улучшить тот или иной процесс – производственный или по обслуживанию оборудования. Но много ли из этого реализуется? Только если на предприятии внедрен Лин, СМК, кайдзен или же ему просто повезло с дальновидным руководством, поощряющим эту инициативу.

Довольно распространенная ошибка: на предприятиях часто стараются сразу автоматизировать сам процесс. А потом сталкиваются с тем, что ничего не работает, поскольку нет единой базы данных. Все оборудование, имеющееся на заводе, учтено в разных базах, половина из которых – на бумажных носителях. Таким образом, если говорить о пошаговой реализации проекта, то начинать следует с создания единой базы данных, затем формируется и внедряется система ТОиР или управления производственными активами (ЕАМ), и только потом – этап автоматизации процессов.

Правильно выстроенная система по обслуживанию оборудования подразумевает, что все это должно фиксироваться в самой этой системе.

– Вы упомянули о трех шагах в реализации проекта. Какой из них – самый сложный?

– Пожалуй, этап внедрения автоматизации. Понимание значимости автоматизации на предприятиях обычно есть, но зачастую менеджменту не хватает знаний, что именно требуется сделать и как это должно работать. Например, предлагают внедрить систему в одном отдельно взятом цехе, не понимая, что необходим системный подход в масштабах всего предприятия. Отдельный вопрос – кто на предприятии будет ответственным за внедрение. Обычно этим занимается главный инженер или главный технолог, то есть руководитель, который и без того загружен по уши текучкой. Другой типичный подход: пытаться привлечь специалиста со стороны на короткий срок, за который он все должен сделать. Да ничего он не сделает, поскольку для того, чтобы понять специфику конкретного производства, требуются многие месяцы, а часто и годы. К тому же каким бы профи он ни был, он всегда будет чужаком для персонала, люди не будут его воспринимать, выполнять его указания, в лучшем случае будут создавать видимость работы «для галочки», а по факту никаких изменений не произойдет. Поэтому здесь нужна команда внедренцев, обязательно включающая в себя авторитетных специалистов предприятия-клиента, из топовых руководителей.

Я много общался с провайдерами и разработчиками автоматизированных систем. Как они говорят, больше 50% проектов замораживались именно на стадии внедрения, обычно в результате попытки компании сэкономить на услугах консалтинга и обойтись малыми силами, только своими ресурсами, которых чаще всего недостаточно. В результате предприятие получает негативный опыт и отказывается от затеи с автоматизацией. Остек готов помочь предприятиям на всех стадиях реализации этого проекта и вместе нарабатывать позитивный опыт внедрения и использования столь необходимой современному предприятию системы.  

Версия для печати
Авторы: Светлана БАКАРДЖИЕВА
Разместить ссылку на: 


Добавить комментарий

Автор: *
Тема: *
Код c
картинки: *

Коментарий: